(1)由于“两票制”要求医药流通企业直接从药品生产企业进货,直接卖给医疗单位,因此大量依靠中间调拨业务为主,终端销售为辅的医药流通企业的业务迅速萎缩,这些企业面临倒闭或被兼并或转型的困境,相关的人员也面临失业下岗或转型的难题。
图3-1 安徽某医药集团有限公司执行“两票制”前后对比
(2)由于终端医院、诊所和药店面广量大,要求也千差百异,因此处于中间环节的医药流通企业往往要置备的药品库存品种和规格少则3 000～5 000种,多则近万种,如果全部从药品生产厂家进货,而一个药厂出于专业专长的需要往往生产的品种和规格仅有几十种,那么一个药品流通企业就要从数百甚至上千个药品生产企业进货,很显然对于目前中国大量的中小型医药流通企业来说无论是从经济实力还是人员、库容等来说都是几乎不可能完成的任务。
(3)“两票制”规定:“药品生产企业或科工贸一体化的集团型企业设立的仅销售本企业(集团)药品的全资或控股商业公司(全国仅限1家商业公司)、境外药品国内总代理(全国仅限1家国内总代理)可视同生产企业。药品流通集团型企业内部向全资(控股)子公司或全资(控股)子公司之间调拨药品可不视为一票,但最多允许开一次发票。”“支持建设全国性、区域性的药品物流园区和配送中心,推进药品流通企业仓储资源和运输资源有效整合,多仓协同配送,允许药品流通企业异地建仓,在省域内跨地区使用本企业符合条件的药品仓库。”“为特别偏远、交通不便的乡(镇)、村医疗卫生机构配送药品,允许药品流通企业在‘两票制’基础上再开一次药品购销发票,以保障基层药品的有效供应。”因此,大量的医药流通企业只能有以下几种出路,但无论选择哪一种,都将是艰难的。
1)破产倒闭。
2)由大型医药流通企业兼并重组,成为其分公司或异地仓库。
3)专门为偏远、交通不便的乡(镇)、村医疗卫生机构配送药品。
4)由医药生产企业收购控股,成为其子公司,专门销售该企业生产的产品,视同为生产企业。
5)成为进口药品的全国总代理,视同为生产企业。(www.xing528.com)
6)转制为CSO公司,不再做贸易型企业,专职做药品的临床学术推广工作,转型为服务型企业。
2016年6月19日,粤北最大医药公司广东为尔康医药有限公司在其官网上发布了“关于解散公司”的公告,宣布了公司的正式倒闭。这被认为是在当前的“两票制”严政“压迫”下,药企生意越来越难做的又一例证[1]。
(4)“两票制”“营改增”与“零差价”[2]的同时推进,促使药品的价格从生产厂家开始就必须高开,这就决定了处于中间环节的医药流通商业对药品生产企业的回款就必须按高开的价格进行,因此对药品流通企业的资金压力就非常巨大。公立医院的付款周期最快也要3个月,慢则半年。部队系统的医院,回款周期更长,至少6个月以上,9个月能回款都属于正常范围。越是大型的医院,拖欠药款的现象越明显。医经流通企业的资金被医疗机构占压,企业采用银行贷款进行经营活动,加大了企业财务费用负担[3]。同时“零差价”政策导致医疗机构采用“东边不亮西边亮”的策略,在省级药品招标价格的基础上推行“二次议价”[4],因此“两票制”的推行加大了医药流通企业的财务负担,加重了企业的经营困难。
(5)医药流通企业执行“两票制”规定后,相比之前需要另外提供的资料如下。
1)流通企业出具加盖印章的由生产企业提供的进货发票复印件和随货同行单的复印件,每个药品品种的进货发票与随货同行单复印件至少提供一次。
2)“两票制”承诺书一份,盖红章。
3)验证生产企业的发票和随货同行单并负责核对购、销方名称,药品的品种、规格、数量,发票(以及清单)的购、销方名称应当与随货同行单、付款流向一致、金额一致,做到票、货、账相符。
4)“药品生产企业或科工贸一体化的集团型企业设立的仅销售本企业(集团)药品的全资或控股商业公司(全国仅限1家商业公司)、境外药品国内总代理(全国仅限1家国内总代理)可视同生产企业。”对于视同生产企业的药品流通企业的资质和条件及开具的证明和“两票制”承诺书进行审核和验证。
5)“药品流通集团型企业内部向全资(控股)子公司或全资(控股)子公司之间调拨药品可不视为一票,但最多允许开一次发票。”对于不视为一票的企业的资质、票据和证明材料及承诺书进行审核和验证。
以上这些新增加的工作量无疑需要一定的人员去承担,增加了工作流程和沟通成本,降低了工作效率,同样加重了医药流通企业的负担。
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