智慧企业的流程回归与数字化绩效管理

关于绩效有一个十分形象的比喻：如果我们把整个企业看做一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中当然也会产生摩擦。

组织绩效和个人绩效看似是自上而下的目标分解，实质上也是一组难以调和的矛盾。

首先，在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”。从组织绩效到个人绩效的纵向分解过程存在诸多障碍，使得很多企业每年设定考核目标的工作都成为一种上下之间的“博弈”。而对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。

其次，在进行考核时，容易顾此失彼。如果只针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献。长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，从而削弱了整体的凝聚力和战斗力，我们所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

组织绩效的整体性和长期性与个人绩效的单一性和周期性之间形成了强烈的冲突，使得绩效考核违背了管理的初衷。任何管理活动都是为企业创造价值服务的，不能流于管理的形式。因此，绩效管理必须回归到价值创造的过程。流程是企业创造价值的直接过程，因此，通过流程绩效来统一组织绩效和个人绩效，才能使绩效管理真正为企业创造价值服务。

虽然也有很多企业都意识到建立基于流程的绩效考核体系的重要性，但他们大都缺乏严格的流程考核指标。他们可能对制造成本和产品销售收入了如指掌，但对于无差错履行订单的次数或新产品从概念到实现赢利的确切时间却不清楚。事实上，他们往往并不确定应该对流程的哪些方面进行考核，考核系统被限定在组织的各个边界内，而流程却跨越了这些组织边界。可见，若要使得绩效考核回归流程，建设流程型企业，基于流程基因的组织和运营管理是无法逾越的基石。(www.xing528.com)

智慧企业的组织结构和运营管理模式都能使得绩效回归流程。

从组织结构上看，多脑协同的组织结构是扁平化的组织，没有阻碍流程的边界。在传统的科层制企业中，流程被人为地割裂，而过分的专业化分工也使得内部交易成本增加，职能部门获得高绩效的代价往往是职能部门间的冲突和流程的不连贯，甚至是与市场（用户）需求的背离。而多脑协同的组织结构通过数据的分层连接企业，由于数据是随着流程自然流动的，多脑协同使得个人和组织都统一在了一个动态的整体之中。

从运营管理上看，运营本身回归到了创造价值的流程之中，而SAS模型要求运营管理过程始终能够洞察流程的价值，这本身也是绩效的回归。企业的每个流程如何影响企业目标？流程中的哪些方面与组织总体目标最为直接相关？这都是多脑协同的组织在运营管理感知、分析和洞察的过程中已经胸有成竹的事情。而从数据化运营的角度上看，绩效管理将会实时与数据为伴，与流程一同回归到运营管理的活动之中，并最终回归企业的价值创造过程。

因此，智慧企业的绩效管理，是跨越多重相关利益而回归流程的绩效管理，从根本上统一了企业和员工的价值。得益于流程的数字化，绩效管理也成为一个实时的过程。任何人甚至是机器，在创造价值的过程中所产生的差错都会实时地被拉到聚光灯下；同时，任何人包括机器为企业创造的价值，都会成为实时流动的数据，是企业价值的组成部分或者企业价值创造的一个中间数据。绩效真正地成为了企业为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。

回归流程的绩效管理，将“评估”的过程变得实时和理性，并且能够清楚地呈现出被评估对象的效益和贡献，或许这才是绩效管理的本质：激励员工只是一种手段，其根本目的在于为企业创造价值服务。