SAS战略管理与企业敏捷性相匹配

事实上，所有的企业都是很实际的，它们关心“结果”胜于“理论”，在乎“实效”胜于“真理”。因此，仅有“企业理论”这一战略真理是远远无效的，真正对企业战略管理产生实效的是战略管理实践——SAS三维迭代。

战略管理SAS分别代表：See、 Analyze、 Sight，我们解释为：感知、分析和洞察。实践已经证明，战略规划早已不是一劳永逸的伟大事件了，这便是叫嚣战略已死的根源。认为战略已死的人，不外乎强调企业的敏捷性。但敏捷性与战略并不是对立关系，面向成果和变化的循环改进是企业敏捷性的关键所在。但如若没有战略的指引，敏捷性难免失去“敏捷”的度，让企业频繁转型甚至没有停下来思考和喘息的机会。智慧企业的战略管理，实则是战略与敏捷性相匹配的战略管理。在企业理论约束下，企业能在不同时间线上于三维战略空间中持续探索，持续地进行创新战略对话，持续地投入到执行和评估中。

（1） See：感知——三维战略空间之环境

感知一定程度上代表信息的收集。战略空间之环境维度的趋势向来是从稳定走向不稳定，我们喜欢用“动荡”来形容如今和未来的企业生存环境。市场中有太多要素可以不断排列组合，企业自身难以在战略规划时穷尽分析所有的组合方式。因此，企业时刻面临意料之外却又情理之中的打击。意料之外来源于非对手对企业市场的覆盖，情理之中来源于企业对动荡环境的感知。

企业需要不断感知环境变化的端倪，显然，感知对应于战略空间三个维度中的“环境”维度。在今后的很长一段时间内，我们无法要求企业能够预测环境的每一步变化，但要求企业在看到冰山露出一角的时候能够预测到水面之下所隐藏的巨大风险。怎样侦测环境威胁？传统的外部环境分析方法比如著名的“波特五力模型”显然有点能力不足。大环境下企业的威胁可能来自任何领域。

环境中的威胁可能来自和你息息相关或者完全不相关的产业。在相关产业中，又可以分为与你处于水平关系或是垂直关系的企业。水平代表对方与你的企业本质相近，对方所提供的产品与服务与你的企业具有互补（合作）关系或是替代（竞争）关系。而垂直关系则表示对方与你的企业处于同一产业的不同维度，但时常出现既竞争又合作的暧昧情况。环境扰动者的来源如下图所示：

图4-4　环境扰动者的来源

①“从同伴变为敌人”——来自互补领域的扰动者

提供互补产品与服务的相邻产业，因彼此了解而易于进入对方的领域展开覆盖战争。比如硬件与操作系统：微软和谷歌分别凭借Windows和安卓操作系统取代了传统硬件供应商的地位，微软可以开发出自己的平板电脑，而谷歌也推出了自有品牌手机Nexus One。

可见，“互补”的传统概念已经发生了改变。当产业疆界逐渐模糊，各种附加值均可能对企业赖以生存的生态环境产生难以预料的辅助作用时，随之衍生的“互补”威胁也可能无限扩张。比如，互联网平台的覆盖战争一直是以用户的数量为衡量基准。在科技进步的带动下，折扣优惠服务于位置追踪服务出现了高度的关联性与互补作用，点评业务也被卷入这场斗争。因此，街旁网、玩转四方等实体位置追踪平台，与大众点评网、爱帮网等折扣点评平台被迫产生彼此冲突。同时，团购网站如美团网、糯米网，因为业务性质与上述折扣点评平台具有互补效用，成为另一波冲突的覆盖着（或被覆盖者）。再如拉手网，在初创时便以位置追踪服务和团购服务的模式为主打（即国外的Fursquare加Groupon模式），充分融合了这些互补的领域来吸引用户。

②“次要敌人成为主要敌人”——来自微替代领域的扰动者

对于用户而言，某些相关产品与服务有交互使用的替代性，在技术含量、核心优势等方面都存在着一定的重叠，这就为战略环境覆盖提供了契机：拥有某种可替代关系的产业之间，原本存在着间接的竞争关系，然而当一方开始通过补贴模式袭击另一方的利润池，彼此的覆盖范围变得更广时，这种间接敌对的关系就升级为直接敌对。

基于这种道理，支付宝之于网银、在线视频之于电视节目、线上购物之于邮寄购物和电视频道购物，都具有微替代性，它们依此扰动了对方的生存环境，双方的战况愈演愈烈。

③“竞合关系的激化”——来自垂直维度的扰动者

若我们说水平领域代表相邻产业，那么垂直领域则属于不同维度，是来自不同高度的战略包袱。它们之间存在着既竞争又合作的特殊关系。

一个典型的例子是团购导航平台和普通团购网站。从用户的角度来看，导航平台和团购网站所提供的服务并无多大不同，它们满足用户需求的方式也并无多大差异：用户真正在乎的只是能否找到心动且便宜的产品罢了。然而，对于团购网站而言，导航网站却是一种暧昧的存在，它既帮助团购网站引来客源，同时又可能分流客源到其他竞争者的网站，因此它同时具有互补与替代的效益。而另一方面，可以确定的是，导航平台一旦壮大，必定对原有的团购网站造成威胁，挤压其利润空间。中国国内团购导航平台如团800即是如此。

④“毫无预警的覆盖战争”——来自非相关领域的扰动者

非相关领域的环境扰动者对于企业来说最难察觉，但是对于环境的扰动却最为剧烈。被奉为经典案例的“微信之于手机短信”便是这种组合。难道企业只能两手一摊无动于衷？我们发现，这类扰动者主要来源于两个方面：

一是“多环状生态圈”，它们是拥有复合式、庞大生态圈的集团性企业。国内有著名的BAT：百度、阿里巴巴和腾讯；国外有微软、苹果、谷歌、亚马逊等。它们本身涉足的领域多到难以统计，并且能够不断推陈出新，对于任何其他企业来说，它们均有可能成为互补领域、替代领域、垂直领域和非相关领域的扰动者，并且作为非相关领域的扰动者，凭借其规模和弹性，可以对目标直接带来生死存亡的巨大挑战。

二是拥有创新能力自立门户者，它们或是钻研于某一类新兴技术的专家，或是新概念的创造者，前者比如特斯拉，后者比如滴滴。它们善于让许多看似非相关的领域连接起来点燃可以燎原的星星之火。

（2） Analyze：分析——三维战略空间之手段

分析是战略管理模式中最为核心的环节，这是一个关键的匹配过程——只有通过科学的手段才能真正使战略与企业相称。战略空间之手段维度正在从直觉走向量化。

从前，企业战略规划往往依赖规划者的长远的眼光和敏锐的洞察力，诸如《孙子兵法》之类的战略典籍在管理者手中总是洛阳纸贵。如今，价值网络的复杂程度早已超出了人力所能计算的范围，主观判断所天然携带的偏差会在价值网络中被无限放大，这就导致企业必须依靠量化和科学的分析手段来匹配战略。

战略管理的量化和科学分析并不是新兴手段，著名的定位战略学派就强调战略“分析”的过程。定位学派源于迈克尔·波特的两本轰动性的著作：《竞争战略》和《竞争优势》，它们使定位学派在战略管理领域长期占据主导地位。一方面，定位学派认为战略是市场中通用的、特别常用的、可以辨别的位置，而战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择。波特的五种竞争力量分析模型、三种通用战略、价值链模型是其主要分析工具，它们尤其得到战略咨询人员的推崇和使用。另一方面，定位学派强调战略分析家在战略形成中起主要作用，他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员，战略分析家可能是前面所提到的战略咨询人员。

从“手段”维度来看，定位学派虽然看起来相较于其他学派更为科学，但仍不能发挥出足够的实效。

首先，明茨伯格早已指出，定位学派将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等，即所谓的企业竞争优势外生论。从这种分析方法来看，对于某一个行业而言，该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在客观上是同质的，那么所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的，但这并不符合事实。

其次，市场并不等同于环境。市场是战略手段所能推导出的结果，而环境才是战略手段所需分析的对象。定位学派把结果当成对象，其滞后性不言而喻。并且，在目前的环境下，竞争不再主要是一种“位置”之战，就像定位学派所强调的定位一样。在这越发动态的环境中，战略也变得动态起来，成为一种“移动”之战。(www.xing528.com)

最后，定位学派并没有体现出足够的科学性。它依赖于战略分析家通过相对科学的手段“深思熟虑”，并没有完全剥离主观色彩。而且于企业而言，这种将战略思考和行动分离的行为忽略了企业自身“战略学习”的能力。

基于以上分析，我们对智慧企业的战略管理之手段维度产生了如下思考：

第一，明确输入和输出。

无论以何种手段分析战略，企业必须明确“环境”属于输入，“市场”属于输出，手段是从感知环境到洞察市场的到达路径。市场的形成存在时间过程，这一时间过程直接影响到企业的敏捷性：那些把战略与企业敏捷性对立起来的思想其根源就是错把战略的输出当成了输入。而明确“环境”作为输入后，便能使得战略拥有与企业能力所匹配的前瞻性和理性。

第二，界定手段和目的。

于企业而言，极易混淆的不仅包括市场和环境，还有“手段”和“目的”。随着各种新技术及其所引发的新思维的风起云涌，企业的生存背景镀上了一层又一层的神秘感，诸如大数据、平台、跨界、商业模式等名词一跃而起，成为一个个“时代名词”，随之又上升成为一种种战略，令企业们趋之若鹜。但真正能与这个“时代”共舞的企业为何少之又少？为何通过各种新战略武装起来的企业，其竞争力甚至不如所谓的墨守成规的传统企业？究其原因，它们错把手段当成了目的。

不可否认，新技术本身所散发的诱惑力足以令企业神魂颠倒，它们极易被想象成一种能够提高效率、削减成本的力量。比如，“大数据战略”，听起来该战略能够让企业充分挖掘“数据”这块金矿，让企业的效率在数据的指导下前所未有地飞速运转，让企业的运营成本在数据的指导下前所未有地精打细算，从而在DT时代抢占先机。如何实现大数据战略呢？企业们准备从信息系统着手，将分散在不同部门的信息系统统一集成，意图构建出一个大数据平台，然后在客户或者员工的智能手机上安装一个App，为销售人员配备一台iPad，把产品的销售渠道转移到社交网站或者朋友圈里。在这之后呢？难道企业管理者想要获取企业运营成果的数据时，直接去看看朋友圈赢得了多少个“赞”？

面对新技术新思维，企业正确的解答是努力使它们成为自己业务增长的澎湃引擎。也就是说，诸如“大数据战略”的这类诱惑，是手段而不是目的。这便要求企业采取科学的手段去分析外部环境和内在能力，进而对新技术能够带给企业的增值有足够的洞察力。有了这种洞察力，选择大数据战略、平台战略、跨界战略还是新的商业模式，都将成为到达成功的可选路径，而不是一种浮于表面的浮夸、难以衡量的结果。

第三，锁定唯一理性的手段。

当企业明确了战略管理的输入和输出，界定了手段和目的之后，就到了战略管理的最关键部分“分析的过程”，与其直接关联的是手段的选择。从领导者的战略直觉到量化的分析计算，其里程碑不是一系列分析计算模型的构建，而是数据的可获取以及数据价值的可利用。依靠数据是战略规划唯一可以锁定的理性手段。

数据是智慧企业的可持续的发展能源，它必然填充于整个三维战略空间之中。一切从数据中来、到数据中去是智慧企业的生存法则，战略管理依然如是。作为战略管理模型的核心，分析是如下一种过程：

输入的不仅包括上文所述的来自“环境维度”的信息，还有上一次战略迭代的结果，它们是对企业自身能力的描述（包括人、财、物和运营的过程数据的汇总），这些都将以明确数字的形式输入战略管理的模型。

分析的过程是企业“战略学习”的过程，它依赖于企业自身所独有的智能算法。智能算法可以看成是一种人工智能，一定程度上是企业的核心竞争力，如同机器学习一样，它们能够在不断的战略迭代过程中越发智能，做出的战略决策越发明智。当算法成为真正的战略分析家，战略空间“环境”维度上的乌云将被驱散，这得益于强大的计算能力；战略空间“市场”维度上的乌云也将舒展，因为算法洞察的结果是明确的，在今后一段时间内企业在红海或者蓝海市场中能竞争到的份额和收益都变成一目了然的数字。至于匹配何种战略，恐怕算法的命名规则远比“新技术+战略”的组合方式娓娓动听。

分析过程的最后就是说话的事实了，它们将与“市场维度”产生连接，战略管理模型的一次迭代即将完美落幕。

当然，关于手段这一维度，我们并且没有对领导者战略直觉的价值一票否决。毋庸置疑，领导者依旧是精英式的人物，他们对于企业内外环境的洞察力对企业仍旧具有重大价值。比如，互联网行业的价值几乎都是由人来完成的，一个人的想法甚至就能改变世界。Facebook的创始人就是从一款给学校的女孩打分的社交产品开始，缔造了一家市值已超过3000亿美金的企业，并从宏观上改变了人类的社交方式。

在我们的战略管理模型中，战略直觉被安放在了“企业理论”之中，体现为企业理论所拥有的三种战略视角：

一是未兆易谋的前瞻性视角。一套行之有效的公司理论能针对行业演变趋势阐明公司的信念和预期，预测未来客户品味或需求，预测相关技术的发展趋势。借助前瞻性视角，可以判断哪类资产收购交易、投资或者战略行动对预测中的世界是有价值的。它应该既相对具体又不同于普遍认识。如果它过于宽泛，将无法识别出有价值的资产。如果它广为接受，那么公司需要为目标资产或希望获得的能力支付高昂对价（因为存在竞争），或者令目标资产丧失独特性（因此不能创造持续性价值）。

二是了如指掌的内部视角。如果竞争对手拥有同样的资产，那么他们能以类似甚至更高的能力复制你的战略举措，这会威胁到前瞻性视角。因此，一种有效的公司理论是为本公司量身定制的，对组织现有资产和活动有着深刻的理解。它给你提供了一双慧眼，让你能够发现那些罕见的与众不同且有价值的事物。

三是由此及彼的交叉视角。好的公司理论能发现公司有能力组合或收购的互补性资产，这类资产与公司现有资产相得益彰，可共创价值。

（3） Sight：洞察——三维战略空间之市场

一切战略管理的终极目的就是帮助企业盈利，其落脚点便是市场，因此洞察市场是战略管理的重要输出部分。但同时，市场并不是唯一输出部分，洞察的市场与企业的短线战略是相辅相成的。

从市场的角度，企业发展壮大有三种不同模式：机会性增长、竞争性增长和敏捷性增长，它们与时间的关系如下图所示：

图4-5　企业发展壮大的模式

市场上机会性增长、竞争性增长和敏捷性增长的企业是同时存在的，因此企业战略的输出也要与其地位相匹配。机会性增长的企业对应于蓝海市场中的企业，速度第一是其制胜手段。蓝海市场利润很高，但是风险巨大，世界不乏奇思妙想，但企业面对的是残酷的市场，没有市场认可，一切归零。竞争性增长的企业对应于红海市场中的企业，搏出生机是其苦苦挣扎的历程。红海市场中的企业往往通过破坏性的创新不断提升自己在红海市场中的地位，爬到产业链的顶端。敏捷性增长的企业对应于具有产业生态链的平台型企业，业务触角的繁多使得居安思危对于它们的重要性比其他类型的企业大得多，让整个组织处于变革和创新的激情中、对市场保持高敏感性并采取有效的跟进策略是它们最大的竞争力。所以，每个企业在市场中的定位不同，其能力与优势自然不同。对于那些在市场中处于竞争性增长的企业来说，看到“新大陆”就想轻易插一脚显然不是明智的战略。

然而，根据图4-5中所描绘的三种企业壮大模式，当前很多企业处于竞争性增长的地位，却不断尝试进入机会性增长阶段，并且对敏捷性增长蠢蠢欲动，不得不说是不够智慧的。智慧企业战略管理不仅不摒弃任何一种壮大模式，相反能够为每一种模式或者说企业壮大的每一个阶段，匹配合适的战略。

一份企业战略是怎样形成的呢？我们所能洞察的市场仅是战略选择的依据。作为模型的输出，企业在每一种细分市场上的份额和收益将会以一个个明确的数字呈现出来，成为构建企业战略的元数据。战略决策的人就能以此为语言，制订一份理性的战略规划，为一段并不遥远的未来讲述一段指点江山的文字。当然，在更遥远的未来，无人时代的智慧企业，担当此角色的必定是智能的算法，这是企业智能算法模拟未来的成果。从此，企业运行过程中有任何的疑惑、矛盾和偏差，都可以追溯这座由元数据砌成的堡垒，找到产生问题根源的那一块砖。在模型的带动下，企业是完全理性的。环境巨变之下，企业的竞争对手远非市场，而是未来。因此，帮助企业跑赢不确定的未来才是战略管理的智慧所在。