迪士尼企业理论：成功案例与战略行动

所谓“企业理论”，是一套为公司量身定制的，指导他们如何将企业独特资源和能力与其他资产结合起来去创造价值的企业独有的理论。它超越单一的战略，不是简单地到达某一目的地的路线图，而是一份战略选择指引。在今天和以后的竞争市场上，企业战略已经不再是简单的“市场定位”。君不见市场上已经充斥着地位强大但股价低迷的公司股票，比如零售业巨头沃尔玛。企业所面对的最棘手的战略挑战，不是如何获得或保持竞争优势，而是如何找到新颖、意料之外的价值创造方式以保障企业的“存在”。

换句话说，所有的行业产业将会融合成为一个巨大的市场整体，跨界创新如同市场中的家常便饭，是对这个整体里内容的排列组合。企业自身的竞争优势时刻面临被新排列组合降维打击的风险。“竞争优势”的寿命的缩短，使得企业“生存能力”本身成为了企业最重要的竞争优势。“企业理论”作为一份战略选择指引，拥有企业资源能力的全局视图，能够帮助企业面对降维打击而不至于手足无措、一击殆尽。

“企业理论”的概念并不是面对多变的环境而突然横空出世的，很多优秀的成功企业早已有一份自己的企业理论。星巴克功勋卓著的前执行副总裁霍华德·毕哈在《星巴克，一切与咖啡无关》中强调：最好的企业总会找到属于自己的那顶“帽子”，并一直戴着它。这么多年来，我们一直在改变、适应、成长和不断试验，这种节奏有时甚至会让我们感到晕眩，但我们仍然尽力忠实于自己的那顶“帽子”。霍华德·毕哈的“帽子理论”实则就是“企业理论”。关于企业理论引导企业成功的案例，不得不提的企业还有迪士尼。

2016年6月16日上海迪士尼正式开园。这一天，近两万人排队等待入园。在这个日新月异、快速动荡的时代，迪士尼依然备受追捧，重要的原因是，它拥有一套价值创造理论。这套理论是沃特·迪士尼在1957年创造的。

沃特·迪士尼1957年设计的愿景图定义了公司的关键性资产，其中包括一项兼具价值和独特性的核心资产。此外，该图还描绘了各类资产之间的互补性商业模式。它还暗中揭示出整个行业的发展趋势，并就迪士尼未来可能涉足的相关性竞争领域提供了指引。根据这一理论打造出的资产和能力组合会随时间的推移有所发展，但是，理论本身基本上没有变化。

图4-3　迪士尼的企业理论

图4-3描绘了一系列娱乐业相关资产，包括书籍、漫画书、音乐、电视、杂志、主题公园以及经销商授权，而位居核心的是电影。该图描绘了一种密集的协同联系，主要是核心资产与其他资产之间的联系。因此，就像图中明确标注的那样，连环画资产提携电影，电影业为连环画提供素材；迪士尼乐园与电影业互为补充；电视为音乐产品宣传造势，而电影为音乐部门提供歌曲和人才。(www.xing528.com)

1966年沃特的企业理论或许可以概括为：“迪士尼在家庭动画及实景电影方面具有无敌竞争力，通过把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上，这些资产或是作为电影业的补充，或是作为其价值的延伸。迪士尼公司借此来不断创造价值，实现基业长青。”

沃特·迪士尼去世后，这一理论的影响力表现得最为明显。15年中，迪士尼的领导层似乎丢失了他当时的愿景。公司电影业务重心偏离了核心动画制作领域，从这一刻起，价值创造的引擎也熄火了。电影收入下滑；迪士尼乐园的门票收入增长停滞；卡通人物授权业务下滑。而每周日晚，很多美国家庭会全家老小一起收看的电视节目《迪士尼的奇妙世界》也从电视网中下线。

当迪士尼上下陷入一片混乱之际，它在1984年还遭遇了恶意收购。收购方试图卖掉迪士尼的核心资产，包括电影图书馆以及主题公园周边的优质地产。资本市场对此表示欢迎，迪士尼董事会不得不做出关键性决定：究竟是把迪士尼高价卖掉，看着公司分崩离析，还是寻找新的领导层。董事会选择了后者，聘请了迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）。

艾斯纳重新挖掘出沃特的理论，并在它的指导下大举投资动画制作业务，推出一系列大片，包括《小人鱼》《美女与野兽》以及《狮子王》。之后的10年，迪士尼票房收入的市场份额从4%增至19%；人物角色授权业务增长了8倍；主题公园参观人次和利润率显著增长；从录影带租赁和销售业务中获得的收入份额从5.5%增至21%。

艾斯纳投资了新的主题公园，加大了动画电影方面的投资，并且根据企业理论，向相关业务领域进行扩张，包括零售店、游轮、周六上午的卡通节目以及百老汇剧。实际上，艾斯纳的做法就是让沃特的理论重见天日，并基于这一理论采取大规模战略行动。这一系列行动带来的效果显著，迪士尼的市值从1984年的19亿美元增至1994年的280亿美元。

从那以后，历史不断重演。尽管把电影搬到百老汇的舞台，是对动画电影、电影人物授权和主题公园业务的补充，但是其他战略举措，比如1998年收购洛杉矶电视台、1995年收购Cap Cities/ABC以及1996年收购洛杉矶天使队（Anaheim Angels）的交易，都不符合其企业理论逻辑。与此同时，由于迪士尼未能跟上科技大趋势，而令旗下顶级动画师跳槽到皮克斯公司，艾斯纳只能任凭其核心业务——动画制作再次萎缩。后来，迪士尼与皮克斯签订了一份合同，可以获得他们的技术，但是二者的关系剑拔弩张。最后就在艾斯纳离职前夕（2005年10月），双方不欢而散。

而他的继任者罗伯特·艾格（Robert Iger）反戈一击，不再满足于与皮克斯重修旧好，而是以逾70亿美元的价格一举收购了后者。迪士尼近期还收购了漫威（Marvel）、卢卡斯影业（Lucas Film），进一步巩固了这一核心资产。不过，这些举措也把公司带入一块不熟悉的领域，漫威和《星球大战》的班底有别于迪士尼传统的公主王子类剧情。这些战略试验能否创造价值还有待观察。不过有一点是肯定的，那就是沃特·迪士尼的增长路线图在他身后很长时间仍在发挥着作用，这是对一种身后领导力的最好诠释。