我所认识的最优秀的经理都同意一件事：发展优秀的团队意味着你要不断寻找方法来代替你负责你目前的工作。
例如，如果你负责解决X问题，并且你可以找到或训练出一个做得和你一样好的人（或者，最好是比你更好），那么你的整个团队就会变得更有能力，你个人也可以承担更多。我的一个朋友说这是一个简单的经验法则：“试着每年把你的领导能力提高一倍。”
这在理论上听起来不错，但在实践中却很难做到，因为我们有一种倾向——对我们正在做的事情很执着。我们可能喜欢任务本身，或者喜欢它给我们的专业知识和控制感。
每周一，我都要组织一次全公司的设计会议。我在团队规模还小的时候就有了这个想法，所以我负责议程安排，并担任主持人的角色。我为每周的这个仪式感到骄傲，所有的设计师都聚集在一起，听取最新的情况更新，查看鼓舞人心的作品，并欢迎团队的最新成员。而且，说实话，我很高兴能掌控一切，并看到我的劳动成果。
但作为一名管理者的意义并不在于满足自我，而在于提高团队的成绩。在最初的日子里，我发现我们需要分享经验和团建，所以我发起了这次会议。我认为没有人会做这件事。若干年后，情况不再如此，我们有很多新领导者能够主持这次会议。
我最终意外地把这个工作委托了出去。在我休产假期间，我请了几个队友在我不在的时候代替我。我回来的时候，会议开得比我之前好。演讲者准备得更充分，内容更有条理，甚至我们的介绍也更有趣。
那时我才意识到我的错误，我早该把那个会议结束了。我觉得自己被束缚住了，因为这成了一种习惯，甚至是我身份的一部分。然而，在我不在的时候，组织者给它注入了新的活力。他们对这个挑战感到很兴奋，我也能把精力放在其他更重要的事情上，这对大家来说是双赢的。
委派任务的经验法则是这样的：把你的时间和精力花在对组织最重要的事情和你能比别人做得更好的事情的交集上。
从这一点你可以推断，如果你的下属可以把某件事做得和你一样好或更好，那么你应该把这件事委托给他们来做。
前段时间，我的一些下属建议我们应该做更多的工作来加强团队内部的关系。他们注意到，人们匆匆地从一场会议赶往另一场会议，在家和办公室之间奔波，但大家却没有真正了解过彼此。难道我们不能做更多的工作来团建吗？要不要组织集体午餐、讲习会或者导师圈这样的活动呢？这些建议我都喜欢，但就我个人而言，这不是我的强项。（订婚后，我的未婚夫发现，策划婚礼等社交活动是我最不喜欢的活动之一。）
幸运的是，团队里的其他人正好相反，包括提出建议的那位经理。他喜欢结识新朋友，喜欢组织聚会，所以我让他负责策划我们应该组织什么活动。他的一个想法是每月选一个周三举办一次聚会，这个想法很受欢迎，甚至发展到了我们的团队之外，成了当地设计界定期的见面会。
对于那些你可以比下属做得更好的事情，除非它属于“最重要的优先事项”范畴，或者你不认为它们会成功，否则你仍然应该尽可能多地把它们委派给下属，并在过程中指导他们。例如，由于我管理的时间较长，我比团队中一些新领导更擅长和下属聊一些不开心的事情。这是否意味着，每当有坏消息时，我就应该负责传达？绝对不是。随着时间的推移，如果大家能共同提高他们的反馈技能，那就更好了。
这是一个典型的短期与长期权衡的例子。如果你的下属向你提出了一个很容易解决的问题，你可能会忍不住说：“我来处理吧。”但俗话说，授人以鱼不如授人以渔。如果你给他一条鱼，你只能喂饱他一天；如果你教会他钓鱼，那么他就能喂饱自己一辈子了。(www.xing528.com)
至于什么工作你不应该委派出去，你需要考虑的是，当涉及组织的最优先事项时，你能够为其增加什么独特价值，其中有一些来自你的个人优势。举个例子，我是一名优秀的作家，多年来，我一直在运用这一技能帮助我们的团队记录并分享它的价值——从撰写职业指南和面试方案，到把我们在构建产品中学到的经验教训写进内部笔记。我的一位同事是出色的操作者，所以他负责管理我们设计团队最复杂的流程，比如招聘。我的经理克里斯是我认识的最会鼓舞人心的演讲者之一，所以在入职培训中他是第一个向新员工打招呼并告诉他们脸书的使命和价值观的人。
除了个人的过人能力，还有一些其他的能力处于“对组织很重要”和“你可以增加独特的价值”之间。
识别和沟通重要的事情。你的角色范围更广，这意味着你能够更全面地看到各种工作，并发现你的下属可能遗漏的东西。
几年前，我注意到我们最近发布的一些产品的设计元素试图达到相同的效果，但外观和性能都有所不同。例如，一个按钮在产品的某一部分是深蓝色的长方形，而在另一部分却是淡蓝色的椭圆形。在某些情况下，后退按钮可能在页面的顶部，而在其他情况下则在页面的底部。这使得我们的产品难以使用，因为没有可预测的符合用户习惯的模式。看到这一点，我召集我们的团队建立了一个通用的设计模式库，这样我们就可以使用相同的构建块。随着我们的不断扩展，这个模式库成为一个越来越重要的工具，可以帮助我们快速、连贯地进行设计工作。
招聘顶尖人才。因为潜在的候选人通常都有兴趣和高层领导交谈，所以在寻找和拒绝人才方面，你是有优势的。我会去参加行业活动，在会议上发言，这样能吸引人才加入我们的团队。我告诉下属，如果他们遇到喜欢的候选人，我愿意给那个人留言或主动给他打电话。我的经理也会为我做同样的事。无论你是CEO还是一线经理，建立一支优秀的团队都是你能做的最重要的事情之一。
解决小组内的冲突。假设你的两名下属管理着两个独立的项目，这两名下属的人手都不足。这时有一个新人想加入你的团队。那么他应该做哪个项目呢？
你不能要求你的下属总结出几个理由，然后给你一个建议，因为他们对最重要的事情都没有一个全面的视角。他们会浪费时间试图说服对方，为什么自己的项目真的需要那个新人。这个决定必须由你来做。要确保你的下属知道，当两个目标发生冲突或优先级不明确时，他们应该马上来找你。
有一次，当我在描述“尽量把事情交给下属做”的理念时，一位下属问我：“好吧，但如果你总是把所有事情都委托给别人，那不就意味着你成了别人的负担了吗？那为什么你仍然有价值？”
这是一个很好的问题，也是我之前问过的一个问题。作为回应，我说：“如果你把你今天做的每件事都委托给别人，你认为就不会有更多的问题留给你去解决了吗？”
今天，我的工作看起来和刚开始的时候很不一样。每次我把它的一部分给别人的时候，我都发现还会有更多的事情等着我去做。只要你继续受到初衷的激励，只要你的抱负超越了你团队目前的能力，只要你能看到即将来临的新挑战，那么你就有机会发挥更大的影响力。通常，这意味着你要做自己还不擅长的新事情。与你在委派任务的职责中所拥有的专业知识相比，这可能会让你感到不自在。
然而，随着你的团队在规模和能力上不断壮大，作为管理者，你也必须与时俱进。不断尝试超越你自己，这意味着你创造了机会来锻炼你手下的领导者和你自己。另一座山就在前方，它比之前的那座山更大、更可怕。大家都在不断攀登，并一起取得更大的成就。
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