如何保证团队对最重要的事情看法一致？

当我刚开始工作的时候，我认为一个经理必须将一切事情了然于心，这样他才是一个好的经理，否则他怎么能做出正确的决定或给出相关的反馈呢？在“一对一”时，我会要求我的下属报告工作的进展。我们会讨论最新的设计作品，对当前产品的争论，以及下周的时间安排和工作目标。

我们从来没有足够的时间来讨论所有的事情。事实证明，出于很多原因，在“一对一”期间交流这些信息是一种糟糕的管理做法。“一对一”不是为了帮助经理做好管理，而应该是为了了解其他人需要哪些帮助。此外，你不应该指望“一对一”可以帮助你了解你的下属每天在干什么，这是不现实的，尤其是当你的团队不断扩大时，你的下属也成了经理，他们自己也有很多事情要负责。

你应该期望的是你们对最重要的事情看法一致。历史学家尤瓦尔·诺亚·赫拉利（Yuval Noah Harari）在他的畅销书《人类简史》（Sapiens）中提出一种理论，他认为，人类之所以成为世界上最成功的物种，一个独有的特征是我们能够在头脑中分享相同的愿景，这甚至可以让完全陌生的人在一起工作。赫拉利说：“我们控制着这个世界，因为我们是唯一能够在人数众多的情况下还能灵活合作的动物。”1

为了围绕重要的事创造共同的愿景，你要问自己两件事。第一，你们团队目前最优先考虑的是什么？然后，你可以和下属谈谈，讨论他们可能会怎样发挥作用。例如，如果公司正在实施一项新战略，你可以谈谈实施这项战略的原因，以及你的团队将受到怎样的影响。同样，如果即将推出的一个产品让你夜不能寐，你和你的下属应该讨论如何尽自己的一份力来确保事情顺利进行。

在考虑好这些优先事项之后，你可以问自己第二个问题：“我们对人员、初衷和过程的看法是否一致？”

对这个问题更深入地挖掘——你的下属是否知道你在团队建设方面最在乎的是什么？他作为其下属的导师，了解你对他的期望值吗？你和他对他的团队中哪些人表现出色、哪些人没有达到预期的看法一致吗？(www.xing528.com)

有一次，我和几个同事在一次评审会议上为我的经理克里斯整理了一个项目更新表。我们得到的是一个坏消息——最近的一些产品发布并不像我们希望的那么好，团队感到筋疲力尽。我们鼓起勇气走进房间，准备严肃地谈一谈目前的情况。可是，克里斯却说：“有很多事情要做，但我的关注重点是团队。我们是否在处理相应问题时找到了合适的人？”他的问题使我们醍醐灌顶，提醒了我们什么才是最重要的。人重于项目——一个出色的团队是出色工作的先决条件。

除了人，你和你的下属应该对“你们为什么在做现在的工作” 和“怎样才算成功”达成一致。正如安托万·德·圣-埃克苏佩里（Antoine de Saint-Exupéry）所说：“如果你想造一艘船，就不要催人去采集木材，也不要忙着分工、发号施令，而是要教他们向往浩瀚无垠的大海。”

本周的任务、会议和电子邮件都将随着时间逐渐淡去，而这背后更大的初衷是什么？你为什么每天早上起床来上班？如果你的团队实现了目标，世界会有什么不同？反复和你的下属谈论初心，让它在每个人的脑海中更加生动。当拥有明确的愿景时，正确的行动就会随之而来。

最后，你的下属是否为他们的团队设立了健康的流程？无论是关于如何提出新想法的建议，交流重要更新的最佳实践，还是讨论会议上该做和不该做的——我的下属告诉我，每当我们谈论如何能够最好地完成工作时，总感觉时间是花在了刀刃上。