管理小团队与大团队：成果责任和适应之间的对比

在硅谷，高速增长几乎成了一种常见的模式。雄心勃勃的梦想可以让团队以惊人的速度扩张。职位清单上有几十个职位虚位以待，每周的职前训练都有大量的新面孔加入。人们普遍认为变化和混乱是唯一不变的，其他一切都是即兴创作的。我对那些新员工说，我热爱我的工作的一个主要原因就是这种品质——每天都有新的挑战出现，学习的机会无处不在。

人们经常问我，现在的工作和刚开始时有什么不同。回顾过去，以下这些是管理小型和大型团队之间最显著的对比。

由直接管理变为间接管理

如果你的团队有5个人，你可以和每个人都单独建立起关系，在这种关系中，你可以了解他们工作的细节，他们关心什么、擅长什么，甚至可能是他们在工作之外的爱好。

如果你的团队有30个人，你不能直接管理所有人，至少不能达到同样的程度。如果你每周都和每个人进行30分钟的“一对一”，那就需要15个小时——大约半个工作周的时间！再加上跟进这些对话中的任何行动项目的时间，你就几乎没时间做任何别的事情了。当我的下属超过8个人时，我就开始觉得没有足够的时间去支持每一个人了，同时我还要考虑招聘，确保高质量的设计工作，以及制定产品策略。

这就是成长型团队的经理们最终开始雇用或培养下属经理的原因。但这意味着你与一线员工和工作的距离更远了。你仍然要对团队的成果负责，但你不能面面俱到。在没有你参与的情况下，你的下属将自己做出决定，事情的处理方式也会与你个人的方式不同。

一开始，你可能会迷失方向，好像你正在失去掌控，但是授权给你的下属经理们是必要的。管理较大团队的最大挑战是找到正确的平衡——在深入研究某个议题和宽松对待某个问题，以及在相信其他人能处理好这个问题之间找到平衡。关于这个话题我稍后再谈。

别人会以不同的方式对待你

几年前，当我的团队发展到一定人数，我无法再与每个人都很熟悉的时候，我参加了一个评审会，会上，3位直接向我汇报工作的设计师介绍了他们最新的工作。我给了他们反馈意见，并要求他们下周再做一次评审。在我们结束之前，我问他们对我所说的有什么想法或问题，他们每个人都摇了摇头。我离开时心想，总而言之，这是一次富有成效的会议。

当天晚些时候，我看到了我的一位直接下属。他碰巧也参加了那次会议，脸上带着严肃的表情。“我和团队成员聊了聊，他们认为今天早上的评审不太好。”他告诉我。我以为他在开玩笑。“啊？为什么？”“他们不同意你的反馈。”他说。“可是他们为什么不告诉我呢？”我怀疑地问道。他停了一下：“朱莉，你是个大人物，所以他们害怕你。”

这是我第一次听到有人说我“是个大人物”，这让我很难理解。我什么时候变成了那种会威胁别人的人？我一直为自己的平易近人而自豪。

这次我学到的是，我如何看待自己并不重要。当人们不太了解你，并发现你处于优势地位时，即使你愿意，他们也不太可能告诉你丑陋的事实，或者在他们认为你错了的时候对你质疑。他们可能认为发号施令是你的特权。他们可能不想让你失望，或者让你觉得他们不好，或者他们可能只是想让你过得更轻松，不想用新问题来麻烦你或占用你的时间。

在与他人的互动中要注意这种情况。他们把你的建议当作命令了吗？他们把你的问题当成定论了吗？你是否因为没有听到事情的前因后果而错误地认为现实比实际情况要乐观？

幸好你可以采取一些对策，让别人更愿意告诉你真相。你可以强调你欢迎不同意见，并奖励那些表达不同意见的人。你可以承认自己的错误，并提醒你的团队，你和其他人一样也是普通人。你可以使用那种邀请大家一起讨论的表达方式：“我的意见也有可能是错的，所以如果你不同意，请告诉我。我认为……”你也可以直接征求别人的意见：“如果你是我，在这种情况下你会怎么做？”(www.xing528.com)

不停切换主题，整天如此，每天如此

当我管理一个小团队的时候，我经常在下午和几个设计师在白板前探讨新想法。我们全身心地投入到讨论中，一眨眼的工夫，好几个小时就过去了。

随着我的团队不断壮大，我不再有那么多时间和精力去专注于单一的事务。团队成员越来越多，这意味着我们可以处理更多的项目，也意味着我的时间被分割成越来越小的片段。我的收件箱收到10封电子邮件，它们是关于10个完全不同的话题的。接连举行的会议要求我立即抛下刚才讨论的事情，为下一次会议做好心理准备。

当我做得不好的时候，我就会心烦意乱，不知所措，脑子里不停地从一个话题跳到另一个话题。我会在演讲时走神，会喃喃自语，度日如年。

随着时间的推移，我开始明白，工作就是这样的。随着我负责的项目数量翻了1倍、3倍、4倍，我切换工作的能力也需要跟上进度。我发现了一些让切换工作变得更容易的方法：每天早上快速浏览我的日历，为每次会议做准备，建立起自己的一套有效的笔记和任务管理系统，在每周结束时安排一些时间反思。有些日子我还是会心烦意乱，但我已经接受了这样一个事实：在任何时候，总会有各种不同的问题——有大的，有小的，还有一些意想不到的——需要解决，作为一个大团队的管理者，你要学会适应。

你必须要有所为，有所不为

当我管理一个小团队的时候，有时我可以关掉笔记本电脑，走出办公室，因为所有任务都完成了——我的收件箱里没有未读邮件，没有待办事项，其他任何事情都不需要我关注。随着管理范围的扩大，那种日子变得越来越少，一去不复返。

毕竟，这是一场数字游戏。你管的人越多，就越有可能出现你管辖范围内的事情进展得不那么顺利的情况。这种情况可能是项目进度落后，理解错误的地方需要解释清楚，或者是人们没有得到他们需要的东西。在任何时候，我都可以列出几十个我可以改进的地方。

但说到底，你只是一个人，你的时间有限。你不可能所有事情一起搞定，所以你必须列出优先事项。对你来说，最重要的工作是什么？你打算怎么划定界线？你做不到完美主义。我花了很长时间才适应了这种情况，在这个世界上，我必须不断地挑选最重要的东西，而不是让无数的可能性压倒我。

掌握通用的关键技能

我记得听说过一位CEO的事迹，他让团队中的高管每隔几年就互换一次角色，就像玩抢椅子游戏一样。我对此持怀疑态度。这似乎是一个荒诞无稽的故事，它在试图说明职场同理心的重要性。真的吗？现在还在做这样的游戏？一位销售主管怎么可能知道如何管好一个工程师团队？一位首席财务官怎么可能又是一位厉害的首席营销官呢？

现在，我认为高管角色的互换并不像我曾经认为的那么不靠谱。随着团队的成长，经理们每天花在自身专业领域的时间越来越少。但重要的是，他们能让一群人把自己最优秀的部分表现出来。例如，没有一个CEO同时精通销售和设计、工程和通信、财务和人力资源。然而，他的任务是建立并领导一个能够搞定所有这些事情的团队。

在更高级别的管理中，无论背景如何，工作都开始趋同。成功越来越需要掌握一些关键技能：聘用杰出的领导者，培养独立自主的团队，建立清晰的愿景，以及拥有良好的沟通能力。