成功的照片墙计划：为脸书产品提供支持

有一次，我正在为我们的Groups产品制订一份为期6个月的路线图。我想首先说明我们工作背后的目的，所以我写下了：“帮助人们通过共同的兴趣爱好联系彼此。”然后我继续描述我们的战略和即将到来的里程碑。

在我和我的经理克里斯的下一次“一对一”时，我把这份文件拿给他看，让他给我一些反馈。他读了第一句话，拿出一支笔，在“帮助人们通过共同的兴趣爱好联系彼此”下面画了条线。“这句话太软了。”他嘀咕道。“你是指什么？”我问。在我看来，这句话完全准确地描述了我们正在努力做到的事。他再次向我解释：“就是——你懂吗，这句话听上去软绵绵的。它实际上并没有显示出我们的产品有何不同之处。”

我明白他的意思了。虽然在谈论目标时经常听到“帮助”“提高”或“增强”之类的词语，但它们并没有描绘出一幅清晰的画面。如果团队中有人修复了一个漏洞，这是否可以“改善”体验？当然可以。它是否有助于“帮助人们通过共同的兴趣爱好联系彼此”？当然是的。但如果我们在接下来的6个月里只做到了这些，我们的团队会高兴吗？不可能。由于像“帮助”或“提高”这样的词语具有很强的主观性，它们对创造共同使命感的作用并不大。

相反，有形的愿景影响最大。回想一下赫伯特·胡佛（Herbert Hoover）那句朗朗上口的竞选口号——“家家锅里有一只鸡”（A chicken in every pot）。这个承诺是实实在在的。它并不是承诺“美国将变得更富有”，也不是“人们会享受更多的经济繁荣”，“家家锅里有一只鸡”使人联想起千家万户享受丰盛晚餐的情景。

事实上，赫伯特·胡佛从未说过这句话。1这句话来自大选期间发布的一份共和党竞选传单。但这一小小的承诺却被广为流传，并导致了近一个世纪的张冠李戴。这就是一个具体愿景的力量。

当脸书还是一个只有数百万学生用户的不知名网站时，马克·扎克伯格有一次说：“有一天，我们会连接整个世界。”当时聚友网的用户几乎是我们的10倍，所以这听起来像是不切实际的野心。可是，那愿景像剃刀一样锐利。没有人会误解我们在追求什么。我们不仅仅是想要“成长和改进服务”，我们甚至没有打算成为社交网络领域的头号玩家。我们的想法是，总有一天，我们会造出一些足够有用的东西，让所有人——世界上的几十亿人——都能使用它。

一个鼓舞人心的愿景是大胆的。它没有限制。你马上就可以知道你是否达到了目标，因为它是可以测量的。它也很容易重复，从一个人到另一个人，口口相传。它并没有描述你的团队将如何解决这个问题，它只是描述了结果将会是什么。我告诉我的团队，如果我随机让5个听过我们愿景的人把这个愿景重复给我听，而他们说的话完全没有走样时，我就知道，他们把愿景描述得很好。

作为一名经理，为你的团队确定并分享一个具体的愿景是很重要的，这个愿景描述了你们共同努力想要达到的目标。一名SAT（美国大学委员会主办的一场考试）辅导老师的目标可能是将每个学生的考试成绩提高至少200分，一个实验室的目标可能是承诺在两年内将错误率降低50%，一家非营利性组织的筹款部门可能会设定一个目标，在3年内筹集5000万美元。对于社群，我们的使命是让10亿人在脸书上找到一个有意义的社区。

为了帮助你入门，请问自己以下问题。

●假设你有一根魔杖，它可以让你的团队做的每件事都完美无缺。那么相比现在，你希望2～3年后会有什么不同？

●你希望在相邻团队工作的人如何描述你的团队所做的工作？你希望几年后团队的声誉如何？这种目标距离现在有多远？

●你的团队有什么独特的超能力？当你处于最佳状态时，你如何创造价值？如果你的团队能力翻倍，那会是什么样子？能力达到5倍的时候呢？

●如果你必须创建一个快速的决定性试验，任何人都可以使用它来评估你的团队是否做得很差、平庸或出色，那么这个决定性试验会是什么样的呢？

制订可信的行动计划

假设你有一个具体的愿景，而且你知道成功是什么样子的。那么然后呢？现在，你必须想出一个计划——也就是创建一个战略——来实现这些结果。

德怀特·D.艾森豪威尔（Dwight D.Eisenhower）说过：“虽然计划毫无价值，但做计划就是一切。”2他是历史上最伟大的将军之一，也是“二战”期间诺曼底登陆的策划者。尽管会有意外发生，并不是所有的事情都在我们的掌控之中，但通过制订计划的过程，我们可以认清自己的处境，并规划出通往成功的最佳道路。当真的发生紧急情况时，一项可靠的战略可以为我们提供快速调整计划的基础，让我们不会回到混乱的起点。

什么是好的战略？首先，它必须是实际可行的。如果有人问你，为了“在每个街区设立一个柠檬水摊”，你的战略是什么？你说你会让世界上所有的顶级名人给它代言，那么大家肯定会满腹狐疑。这样做需要太多的钱，所以不太可能是一项好的投资，或者它需要成为一款很神奇的产品，让勒布朗·詹姆斯（LeBron James）和泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）都想与之产生关联，即使你不给他们报酬——这也是不可能的。

其次，一项好的策略应该掌握试图解决的问题的关键。它应该将团队独特的优势、资源和精力集中在实现目标的过程中最重要的环节。

如果你在一家大型机构领导一支小团队，那么团队的计划应该与机构本身的高层战略有直接关系。例如，脸书试图通过News Feed、Messenger、Groups等工具，赋予人们构建社区的能力，并将人与人的距离拉得很近。在这些产品团队中，团队领导的任务就是为他们各自的领域制订具体的战略，从而为脸书的使命提供支持。

当你计划未来时，请记住以下几点。

根据团队的优势制订计划

正如你的管理风格反映了你是谁、你擅长什么一样，你的计划也应该考虑到你团队的独特能力。例如，我的产品设计团队是手机和台式机交互设计方面的专家，这些是我们雇用和培训的技能，因为这是我们的主要工作。但在别的情况下，比如当一个项目需要精美的营销视频或大量的插图时，我通常会去找另一个团队帮忙。

有时，这种行为让我的工程师同事感到困惑。“你自己不就是设计师吗？”他们问，“设计师会画画，会做动画，对吧？”我解释说，虽然我们团队中的很多人都能做，但这并不意味着我们应该这样做。这不是我们的核心竞争力，我们可能会花费双倍的时间，却只能达到一个专业团队80%的工作质量。

就像你不会派遣军队的骑兵去执行间谍任务一样，你也不应该制订一个与你的团队所擅长的内容不匹配的计划。从A点到B点通常有几十种方式，你想走陆路、水路还是空中？如果你选择陆路，你想走丛林小径还是山路？没有通用的正确答案。对你的团队来说，最明智的计划就是要认识到你的相对优势和劣势。

专注于做好几件事

听说过帕累托原理吗？这个原理是以19世纪意大利一位经济学家的名字命名的，他发现了一种有趣的财富分配模式，现在，我们更多地称它为“80/20原则”。这是因为理查德·科赫（Richard Koch）在1998年写的一本畅销书里就是这么称呼它的。它的大意是，大多数成果来自少数起因，关键是确定哪些事情最重要。

传统观点认为，成功来自努力工作和克服困难的毅力。这是明智的建议，但它忽略了专注的重要性。正如科赫所写：“很少有人把目标当回事。他们把精力平分到太多的事情上，而不是把卓越的思想和精力集中到一些重要的事情上。取得很高成就的人都是具有高度选择性的，而且非常有决心。”3

在创造新产品时，创造者必须确定哪些特性是必需的，哪些是“可以有的”。在组建一个新团队时，经理们试图在招聘团队其他成员之前先聘用领导者或“锚（团队主心骨）”。当医生在急诊室决定先救哪些病人时，他们会首先对最紧急的问题进行分类处理。处理优先级是关键，也是一项基本的管理技能。(www.xing528.com)

实践优先排序的最好方法是按重要性排序。在你继续往下做之前，要先确保最优先的事情都处理好了。例如，如果你今天有5件事要做，把它们按优先级排列，把第一件事排在第二件事之前。如果你的球队在这半个赛季有3个目标，强迫自己回答：“如果我只能实现一个目标，那会是哪个？”如果你有5个空缺职位要招聘，把你的精力投入到最重要的职位上。

光努力没有用，结果才是最重要的。这是我在工作的第一周学到的，当时我听说了脸书最受欢迎的一个产品的起源故事。2005年，脸书推出了用户上传个人照片的服务。当时，还有其他许多照片共享程序可供选择。其中，网络相册（Flickr）是最受欢迎的。它拥有各种功能——精美的高分辨率的照片展示（包括全屏幻灯片模式）、按位置甚至颜色搜索照片、带有预览和键盘快捷键的流畅导航等。

相比之下，脸书最初的产品看起来太简单了。你只能上传低分辨率的照片，所以它们看起来又小又粗糙。没有便捷的导航快捷方式，没有搜索功能，也没有全屏显示。网络相册有一个更大的团队，多年来一直致力于这些功能，而脸书的照片服务只是由几个工程师在短短几个月的时间里开发出来的。但是在他们最初的发布中有一个小的、新颖的功能：照片标签。这个概念是，你可以在一张特定的照片上标出你和你的朋友苏珊，这时苏珊就会收到通知，这张带标签的照片也会出现在苏珊的个人主页上，这样你们共同的朋友就可以看到它了。

这个照片标签的功能非常强大，短短几年之内，脸书就成了世界上最受欢迎的照片分享服务提供者。这是为什么呢？因为事实证明，个人照片中最有价值的部分就是照片中的人。在大多数家庭里，你看到挂在墙上或壁炉架上的不是美丽风景或艺术场景的快照，而是人脸——家庭肖像、婚礼和毕业典礼，以及与所爱之人共度的愉快的午后回忆。标签功能确保了照片中的人和他们的朋友不会错过照片。对于人们来说，这个简单的社交功能比其他几十个不太有用的功能更有价值。

用苹果公司的梦想家，iPod（苹果公司的便携式数字多媒体播放器）、iPhone（苹果智能手机）和iPad（苹果平板电脑）的创造者史蒂夫·乔布斯的话来说：“人们认为专注意味着对你必须专注的事情说‘是’，但这根本不是专注的精华所在。专注意味着对其他上百个好主意说‘不’。你必须仔细挑选。事实上，我为我们没有做过的事情和我们做过的事情感到骄傲。创新就是对1000件事说‘不’。”4

确定谁负责什么

想象一下这样的场景：5个人正在进行头脑风暴，想办法让应用程序的操作变得更简单。这些想法来得又快又激烈，就好像是从墙上弹下来的，引发了激烈的争论。

“我们应该允许通过滑动的手势在各个环节之间转换！”有人说。“但是，人们能发现这种滑动功能吗？”另一个人问道。“让我们通过一些研究来看看吧。”有人回答说。“好主意。我们也可以和珍妮聊聊，她的团队一年前也尝试过类似的方法，我们问问他们学到了什么。我不确定滑动是否合适——可能很好，你觉得浮动选项卡怎么样？”另一个人大声说。谈话就这样没完没了。

基于以上对话，你对下一步的滑动操作有何期待？

最有可能的答案是什么也没做成。虽然有人说要做一些研究并与珍妮谈谈，但是会议结束时并没有任何具体的行动方案，因为没有人明确地要负责这件事。当所有权不明确时，事情就会被遗漏。这不仅仅会发生在会议上，每次你给超过一个人发送一封邮件，要求跟进时，所有收件人都可能感觉很困惑，不知道你到底希望谁来做这件事。大家都有可能认为其他人才是责任人。

我都不好意思承认，我花了很长时间才意识到确定责任归属的重要性。即使大家都想做好一件事，但是如果没有明确地定义好每个人的角色，就会出现问题。有一次，我和两个最有才华的团队成员坐在一起，我告诉他们一个具有挑战性的新问题并要求他们共同努力想出一个解决办法。在我心里，我认为他们的优势可以很好地互补。

问题是他们对该做什么有非常不同的意见。因为我没有确定他们合作的方式，或者谁最终拥有决策权，结果他们就颠来倒去地争论，每个人都试图说服对方。于是工作进展慢了下来。从这件事中我认识到，我越清楚地知道自己应该对谁或什么负责，出现模棱两可和工作交叉的情况的可能性就越小。

现在回想起来，我应该事先说明：“丹，我希望你带头框定选项。萨拉，你可以来定义视觉化语言吗？”或者“你们每个人都应该尝试一下如何设计这个。对于你们有不同意见的地方，我们3个人可以坐下来讨论，做出最后的决定。”

将一个大目标分解成更小的目标

你听说过帕金森定律吗？它是由20世纪的英国历史学家和学者西里尔·帕金森（Cyril Parkinson）提出的。它是指“把工作的范围扩大，从而填补完成工作所需的时间”。5

当我和我的出版团队第一次开始讨论本书的时间安排时，我们一致认为完成初稿的合理时间是一年。我挂掉电话时感觉自己很大胆。“一年的时间绰绰有余，6个月后我会完成初稿。”我对自己说。

你猜怎么着？我在一年到期时寄出了一份还没有完全完成的初稿，我感到很羞愧。在最初的9个月里，我觉得时间还很充裕。所以，如果有其他紧急任务出现，或者在我不想写的时候，我就告诉自己：“少写一天不会有太大影响的。”

对于第二稿，我学聪明了。我没有把整本书当作一个交稿日很遥远的庞大项目。我把整个项目进行拆分，并向编辑们承诺，我将每周修改一章。

突然，我变得更加自律了。如果我想达到我的目标，我必须每晚编辑两页左右的内容。从这些小的里程碑中很容易就能看出，即使一晚不写也会造成大问题，因为我必须补上之前遗漏的工作，才能保证进度。我履行了我的诺言——我的效率在第二稿时提高了两倍。

没有什么重要的事会在一夜之间发生。每一个伟大的梦想都是通过之前的数千小步达成的。当我们第一次推出脸书时，你唯一能做的就是填写个人资料，唯一能用它的地点就只有哈佛大学。一周又一周过去，马克和创始团队专注于每一次只将脸书多覆盖一所学校、增加一项特色。

在一次长跑中，如果你只想着终点线，那么你可能会感到气馁，因为它似乎离你还很远。你可能会想，你今天做的任何事情是否真的能带来改变。但是，如果你把计划分成更小的部分，并把精力集中到下一个里程碑上——完成手头的任务、为下一次会议做准备，或读完两页纸——成功似乎突然就会触手可及，紧迫感也会变得真切起来。

要把一个大项目看成是一系列小项目的组合。例如，如果你是一名建筑师，你正在建一座房子，第一个里程碑可能是对土地进行测量和调查，这样你就可以获得关于地形、土壤状况、洪水风险等最准确的信息；第二个里程碑可能是确定在这块地的何处建造房子；第三个里程碑可能是确定需要哪些房间；等等。

先别担心未来几个月或几年后会发生的事，你应该考虑的是近在咫尺的事情，然后和你的团队一起为每一个里程碑设定最合理的和最激进的交付日期。请记住“计划谬误”：我们天生有一种偏见，认为事情会比实际花费的时间和金钱更少。所以你应该预留一些时间来处理意外问题。6

从你的目标交付日期开始，倒推回去想想谁每周需要做什么。要求大家设定并公开承诺他们每周的目标——这就产生了问责。定期回顾也是保持工作势头的好方法。我知道有一个非常熟练地使用这种规划手段的团队，他们有时甚至每周进行两次会议来回顾进展并讨论紧急事项。

如果你的团队正忙于处理许多不同的任务，那么按照最重要的顺序排列——哪些是“关键路径”，哪些是“可以有的”，我们永远要优先处理“关键路径”。

事实证明，帕金森定律有很多推论。我最喜欢的是马克·霍斯特曼（Mark Horstman）的推论：“把工作分解，使其符合我们规划的完成它的时间。”7你总有办法能把看似不可能的旅程分解成几天、几英里和最后一步。每次抬脚走一小步，最终我们将登上高山。