几年前，我们的公司发展迅速，设计团队招聘没有跟上发展的步伐。几乎每天，我都能听到一个新的关于设计师短缺而惹出种种问题的悲剧故事，项目停滞不前，现有的设计师已经被过度使用到极限，我感到紧张、沮丧。“但我正在努力解决这个问题！” 我在回应别人的时候都哭出来了。我也确实在努力解决人手短缺的问题，每一天我都在给招聘团队发消息，向陌生人发出招聘信息的电子邮件或进行面试。“我想招到出色的人，”我说，“但招聘需要时间。”
几个星期后，我的经理克里斯和我进行例行的一对一沟通，当话题转向我的团队中还空缺着的职位时，他问：“你认为你在招聘上花了足够的时间吗？”“是的。”我说，并给他看我给自己规定的在招聘上的工作量，可以看出，我每天在招聘上都花了时间。说完我俩都沉默了很久。然后，他看着我的眼睛问道：“如果我告诉你，招聘是唯一重要的事情，你会有不同的做法吗？”
我眨了眨眼睛。好吧，当他这么说时，我得说是的，当然可以。我虽然每天都在招聘，但我的大部分时间还是花在其他事情上——研究工作程序图，评审设计，和我的下属开会，等等。当我把招聘看作我唯一需要努力去做的事情时，数十个新想法突然钻进了我的大脑。我可能会从我的关系网中寻找更多推荐人选，我可以邀请更多的候选人出去喝咖啡，我可以和值得信赖的同事一起调整我说话的音调。
接下来的4个月是我最富有成效的阶段。我填补了所有领导岗位的空缺，我们招聘了许多有才华的新员工加入我们的团队。
我从中学到的是，招聘和设计没有什么不同。在开始时，你不知道答案是什么或需要多长时间。但你相信这个过程，你投入时间和精力，比如，在设计上你想出10种不同的设计方案，或者在招聘上与10位候选人交谈，最终你将找到最佳解决方案。就是这样。
我们已经能肯定，招聘是任何经理工作的重要组成部分。而当你的团队迅速发展时，招聘很快就会成为你工作中的头等大事。如果你需要建立一个庞大的团队，而你没有强大的经理团队，那么这个问题很快就会变得难以解决。如果不能一直吸引有才能的人加入，并确保加入的人也能很好地招聘到新人，那你就无法创造出优异的成绩。
以下是我从大规模招聘中学到的最重要的事情。
成功的招聘取决于勤奋的执行
当招聘个别岗位时，招聘成功所需的时间可能取决于你的运气好坏。你可能需要两周，也可能是两个月的时间，才能让某人到岗担任某个角色。然而，达到一定规模后，当你需要招聘20人或200人，而不是两个人时，平均值可以抹去个别不确定因素产生的影响。比如，对于你的团队，每一次成功的招聘来自两封聘请书的发出，8个面试，20个初步沟通和40封电子邮件，那么为了获得20个接受聘书的候选人，你需要在一年中发送大约800封电子邮件。这是一个很大的数字，但其确定性足以刷新我们的认知。
接下来，你的任务就是开发一个开足马力的机器，让招聘渠道中的所有步骤都能顺利有效地进行。假设你的团队中有4位经理，为了达到你的招聘目标，每位经理需要每年发送大约200封电子邮件，约合每周4封，这个工作量就不是那么恐怖了。如果你想要安排160次面试，你的目标应该是每周有3位候选人参加面试。此时，你需要有足够多的人，并以一致和客观的方式评估候选人，这意味着你需要一个培训面试官的计划。
此外还要寻找机会使你的招聘管道更有效率。比如，你是否可以对你发出的第一封邮件多加斟酌，使其更具吸引力，以获得更多回复？你能否通过举办招聘活动，让候选人更有可能想来面试？你是否可以设计出更好的问题，以获得更多有关候选人的信息？
招聘的成功取决于你运行这些管道的情况。你要将问题不断分解下去，要求全体员工都发挥作用，帮助团队发展壮大。
招聘领导团队时要做足功课
聘请经理或资深的管理者加入你的团队是一项巨大的投资，但如果领导层招聘搞不好，就会带来巨大的破坏性，因为它会影响更多人。如果你招来一位新经理，他的价值观与你的价值观不一致，那么他会聘请你认为不合适的人。如果他最终表现为一个蹩脚的合作伙伴，那么你将收到其他同事对他的一系列抱怨。
明智的做法是不要急于招聘领导岗位，而是要确保你知道理想的申请人是什么样子，然后再着手进行。最简单的方法是与尽可能多的潜在候选人交谈，包括那些可能不想要这份工作，但很了解这个角色的人。特别是如果你正在招聘一个不熟悉的岗位，你需要做足功课来了解这个岗位到底需要什么样的人。
想象一下，一位聪明的具有销售背景的CEO，想招一位工程主管。他以前从未做过这方面的工作，所以他是怎样知道要招什么样的人的？他可以先从人脉中寻找几位顶级工程师团队的领导者，即使这些顶级领导者对自己招聘的岗位不感兴趣，也值得邀请他们一起喝咖啡，这样他就可以向他们学习：他们会看重简历的哪些方面？他们在面试时会提出什么问题，并且希望获得怎样的答案？他们是否有任何关于往哪个方向去寻找优秀候选人的建议？
然后，这位CEO可以与团队中的工程师进行交谈，了解他们认为领导者应该具备哪些重要的品质。他可以让其中几位工程师帮他评估候选人的技术水平。他要确保能找来不同的人进行面试，这样他就可以更好地了解什么样的人合适，什么样的人不合适。最后，他能在招聘工程师管理者方面越来越自信，自主做出招聘决定，招到一流的工程师管理者。
如果你能招到优秀的领导者，这对你的团队在未来几年内的影响将是巨大的。招聘领导团队千万不要随意，一定要做足功课。
对顶尖人才要长期投资
有种情况经常发生，实际上是老生常谈了。比如，当我正积极招募一位出色的领导者时，我遇到了一个给我留下深刻印象的人，我突然就瞪大了眼睛，脑海里幻想着各种可能性。我开始设想我们一起解决问题，并进行头脑风暴。我已经在考虑如何在第一天将这个人介绍给团队。
在极度兴奋之下，我给他发了聘请书，一切都是那么美好，直到我接到了他打来的一个可怕的电话：“其实，我已经决定做别的工作了……”一切幻想都被粉碎了，我祝他好运，然后就泄气地瘫倒在椅子上。我将他的名字从列表中删除，继续搜索合适的候选人。(www.xing528.com)
但是，这个故事有一个圆满的结局。记不清是几个月还是几年后，我意外地收到了一封电子邮件。正是来自这位候选人。他说，情况发生了变化，现在他已准备好接受新的事情了。这次我们团队有机会招聘到他吗？
我从中得到的经验：招募顶尖人才就是靠你的业内人脉。优秀且经验丰富的经理并不缺少选择，因为每家公司都想雇用他们。当他们开始寻找下一个职位时，他们会优先考虑已经知道的具有吸引力的大机会。这个机会也许来自Y公司，因为他的一个好朋友就在Y公司工作，而且这个好朋友很喜欢Y公司；也许这个机会来自X公司，因为他之前见过X公司的一些领导。一个人如果随时能找到工作，那这个人怎么会考虑加入一个他完全没有了解过的公司呢？
这就是为什么吸引最优秀的人才是一项长期投资。要留心你所在的领域冉冉升起的新星，并通过行业会议和活动了解他们，不断扩大你的人脉网络。同时也要提升你们团队的声誉，无论是通过参与圈内活动，还是为你的领域贡献新知识，或是在媒体上讲述你们的故事，或是直接成为业内标杆团队。
虽然多年来我发出去的聘请书已经被拒绝过很多次，但我相信这并不能代表我们所做的一切都是无用功。我团队中的许多领导者都是之前拒绝过我一两次的人，但是现在他们都已经加入进来。如今，我告诉那些拒绝我们的人，希望我们在未来能有合作机会。工作可能很短暂，但职业生涯很长。也许我们在合适的时刻没有合适的合作机会，或者他们还没准备好开始新的工作，但总有一天情况会发生变化，当它发生变化时，我希望他们能够想到我。
培养优秀的后备人才
我和团队中的领导层一起玩的场景假设游戏之一就是我称为“悠长假期”的测试。（其他人把这个场景设计为“被公共汽车撞倒”，但这个真的有点晦气。）我设计的场景是这样的：如果你要花几个月去一些遥远的山脉徒步，或在偏远的岛屿上享受日光浴，你下面的经理需要分担多少你的工作，才能确保在你休假期间公司的运作一切顺利？
如果答案是“不多”，那么恭喜！你有一个很优秀的后备人才。如果答案是“嗯，我的经理需要做很多事情”，那么这就说明你需要补充你的下一级管理人才了。
如果你突然需要离开工作岗位一段时间，那么拥有一个优秀的后备经理就意味着你的副手可以接上你的工作。这意味着你不是工作成败的唯一决定性因素，即使你不在岗位上，项目也不会突然火烧眉毛，混乱也不会爆发，工作也不会难以推进。拥有出色的后备人才是卓越领导力的最强表现之一，因为这意味着即使你不掌舵，你的团队也可以驾驭事业巨轮，并茁壮成长。
“但是等等，”我听到有人说，“理论上听起来不错，但是如果你的团队在没有你的情况下就能取得成功，那不就意味着你实际上没有价值？”
这是一个好问题！问问自己：最优秀的领导者的能力有提升的空间吗？答案当然是肯定的，所以你仍然应该把你的工作视为员工工作能力的倍增器。
更重要的是，一个强大的后备管理人才，可以让一位经理解放出来，以应对即将到来的下一个挑战。当脸书还没有走出哈佛的宿舍时，马克·扎克伯格亲自编写了大部分代码，但等他雇用了第一批工程师后，并不意味着他就没用了。这只是意味着他可以将注意力集中在其他事情上，比如，将脸书服务扩展到其他学校，开发News Feed（信息流）的新功能，并聘请其他领导者与他一起实现连接世界的目标。
团队所做的工作不应该是静态的。随着团队变得更有能力，你的抱负也应该增长。你的团队可以接受的下一个大挑战是什么？你如何帮他们实现这一目标？
如果马克度过了一个长假，今天的脸书不会出状况。实际上，他在女儿出生后就已经休息过几个月。但他的领导力持续引导着公司去实现更大的梦想，在为人类缩短彼此间距离的业务中提供更多的服务。
创造一种把招聘放在首位的文化
如果你的团队发展到需要更多经理的程度，那么招聘的责任就必须得到分解。最终，你不会每一次面试都参加，你的一票也不会成为每次面试结果中的决定性投票，因为总让你参与到每年数十或数百名员工的招聘过程中去是根本不可持续的。
这时候，一方面，你可能会觉得你正在失去控制权，正如我的朋友莫莉·格雷厄姆（Molly Graham）说的那样，你觉得自己就像“放弃了你的乐高积木”。9莫莉在谷歌、脸书和其他初创公司都工作过，并经历过这些公司的高速增长。她将你可能感受到的焦虑比作一个曾经可以独立搭建乐高玩具的孩子，现在却不得不与其他小朋友一起分享她的积木。
另一方面，你有机会建立一种比你存在得更长久的文化，并在更大程度上体现你的价值观。要做到这一点，请密切关注你对招聘工作在公司运营中的重要性的设定。指导你的领导团队要以极其谨慎的态度对待团队建设，并确保他们投入足够的时间和精力去和出色的候选人建立联系。反复阐述你的价值观，以便让每个人都能理解，你所认为的优秀人才是什么样子。而且，最重要的是，要明确建立团队不仅仅是一个人的工作，而是每个人的工作。
在月度设计会议期间，我们有一个悠久的传统，就是在房间里走来走去，介绍我们当中所有的新员工。起初，我感觉我正在举办一个晚宴，在那里，我将我的一个新朋友介绍给我的一些老朋友。随着时间的推移，其他经理人也开始介绍他们招聘来的伙伴。
有一天，当我们在一个坐满人的大房间里举行这个仪式时，我扫了一眼所有的新面孔，发现这里面没有一个是我认识的！这是一个令我惊讶的发现，但也是我最骄傲的时刻之一。当我们单独交流时，我发现这些新员工都很出色。虽然不是我直接招聘的他们，但我已经迫不及待地想和他们一起工作了。
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