智慧招聘：背景调查最重要！

花几个小时的沟通时间，究竟能在多大程度上看准应聘者有潜力成为自己未来的员工？

我们可能自认为对人有很好的判断力，但证据表明不是这样的。几年前，谷歌对成千上万次面试的数据进行了深入分析，看面试官在面试后给出的评价与应聘者最终实际工作的表现之间是否存在相关性。他们发现两者存在“零关系”，并且结果是“完全随机混乱”的。2

我读到这篇文章时并不觉得奇怪，因为两种可能性我都见到过。一种情况是，面试很出彩，然后我们聘用了这个人，结果他却并不合适；另一种情况是，我曾给出不录用的意见，但这个人最终被证明是一个能为公司做出巨大贡献的人。

有三方面的原因可以解释，为什么少数几次面试结果不能成为某人是否可以胜任他的岗位的可靠指标。首先，在30分钟或1小时的沟通中，模拟创建一个团队的实际工作环境是不可能的，现实中的项目大都很复杂，涉及很多人，需要几周、几个月或几年才能完成。面试只能考验应聘者在很短的时间内对一个较小的问题的处理能力。

其次，面试官会将他们的个人偏见放入评估依据。我们会受到第一印象的影响，看面前这个应聘者是否符合我们对卓越候选人的理解。哈佛大学的一项研究发现，当美国交响乐团进行“盲选”，即面试官在幕后靠听来评判面试人的演奏表现时，女性从初赛中胜出的比例提高了50%。3

最后，关于面试结果不能反映应聘者全部真相的原因就是，人是会发生巨大变化的。在学生离开学校几年以后，谷歌就不会依赖大学GPA（平均绩点）的信息来考察一个应聘者了。谷歌的人力资源业务高级副总裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）说：“两三年后，你在谷歌的工作能力与你在学校时的表现完全无关，因为你在大学时所需的技能和工作后所需的技能是非常不同的，你也从根本上成了一个完全不同的人。你有所学习和成长，并以不同的方式思考问题。”4

雇用一个新人总是有风险，但只要使用明智的方法，你就能提高成功的概率。

根据过去相似的案例来考察应聘者

预测一个人未来表现的最好方法（尽管还有不完美之处）就是了解他在过去类似环境下的类似项目中的表现。这也是为什么实习很有价值。当某人在你的团队工作过几个月后，你就可以更好地了解他的工作方式。

接下来要做的事情就是深入了解他们过去的工作。当我们面试设计师时，我们非常重视“精选作品评审”——应聘者选择他们自己曾经做过的几个项目，向我们展示。通过听他们谈论创作过程，举例说明一些工作中的具体案例，我们就对他的技能水平和解决问题的方法、习惯有了较为充分的了解。一个在教育领域工作的朋友在选聘教师时，也是用了类似的方法：要求应聘的教师教授他们喜欢的任何主题的课程。

请应聘者展示他们开发的应用程序、撰写的文章、做出的竞标方案，等等，你便可以评估他们的工作水平。如果展示的案例是团队的努力，则需要让应聘者说明他本人负责哪一部分。

寻求可信的推荐

如果一个可靠的熟人告诉你，简（Jane）的工作表现很棒，但杰克（Jack）不是他想要与之再次合作的人，你就应当认真对待这些反馈。两小时的面试得到的评价和有过与这个人合作经验的人的评价相比较，前者便显得苍白无力。

每当我们开放一个新的岗位招聘，我要做的第一件事就是确保我的整个团队都知道我们正在招聘。我会跟他们说：“如果你能挥动魔杖，你的理想候选人是谁？”然后我就会得到有一串候选人名字的清单，这个名单既提供了我值得去接触的人的信息，也提供了什么样特征的人最适合我们这个岗位的数据基础，通过分析这些人的共性，就可以了解最适合我们这个岗位的人应当具有什么样的技能，在哪些公司工作过，或有什么样的经验。

可信推荐派上用场的另一个地方是背景调查。5吉尔特集团（Gilt Groupe）和《商业内幕》（Business Insider）的创始人凯文·瑞恩（Kevin Ryan）将个人背景调查推崇到了极致。“招聘过程通常有3个要素：简历、面试和背景调查，”瑞恩说，“大多数经理高估了简历和面试，而低估了背景调查，其实背景调查最重要。”

瑞恩说，背景调查的关键是寻找真实可信的背景资料。“找到一个你可以直接询问的人可能需要付出实打实的努力，但这是值得的。”你可能不愿意打电话征询应聘者提供的证明人或问一个你并不熟悉的人。但是，你可能更愿意让你信得过的同事从他的关系网络里帮忙推荐一个大家彼此熟知，又可信任的人来提供应聘者的背景信息。

在评估背景资料时，请记住两件事。首先，一个人的技能通常会随着时间的推移而增长，因此请忽略时间比较久远的负面反馈。如果你的朋友告诉你，5年前杰克并不擅长完成交易，这并不能说明现在的杰克还是不行，他可能会比5年前更好。

其次，要注意的是，如果你只是在现有人际网络中进行搜寻，那么你可能无法获得一个多元化的候选人名单，因此请回到你对这个岗位的理想人选的定义，并确保你是在足够大的关系网中寻找合适的候选人。

让多名面试官参与面试

面试的最佳方法是让应聘者与多个了解岗位需求的面试官进行交谈，每个面试官都会提出不同的问题，这样面试小组就可以得到一个全面的视角。例如，如果你正在招聘财务经理，第一位面试官可能会评估应聘者在管理和协作方面的技能，而第二位面试官会询问详细的财务问题，第三位面试官则会询问应聘者过去的工作经历。

多名面试官一同参与面试还可以减少个人偏见的影响，并捕捉到一个人面试时可能忽视的微小的危险信号。但是，在进行汇总时，每一位面试官都应该在听取其他面试官的想法之前，单独写下他们最终决定“聘用”或“不聘用”的理由，以确保讨论时面试官们不会随波逐流。

需要充满激情的“极力推荐”而非平淡的一致同意

当我们开始增加面试次数时，我开始在面试汇总中听到一个我们称之为“弱雇用”的状态。“弱雇用”就是所有的面试官经过独立评判以后，把投票都落在了“雇用”这一边，这在纸面上看起来很棒——一致的决定！但没有人对这个结果特别热情。具体的说辞就是，“我不确定他是否适合我的团队，但我看到他在别人的团队中很有价值”或“我找不出不雇用他的理由”。

我注意到，“弱雇用”的情况会出现在一个候选人没有任何明显问题的时候。这些候选人看起来很得体，他们在回答问题时也像是拥有一个标准模板，看不到纰漏，并且他们拥有相关的工作经验。但同时，他们也没有在任何方面让人眼前一亮。如果最终决定是不录用他，那么几位面试官也不会站出来对此表示强烈反对。

由于每次招聘都像赌博，所以要拒绝任何“弱雇用”状态的人。虽然他们不太可能具有什么破坏力，但也不会给团队带来多大价值。如果你要打赌，可以选择有面试官愿意“极力推荐”的人。如果一个候选人获得了各不相同的评论，但所有的面试官都表示愿意与他一起工作，那通常表明这个人会带来一些非常有价值的东西。

提前准备面试问题

你在清楚地知道你要从面试者身上了解什么问题时，就离好的面试结果不远了。这要求你熟悉他们的背景，并准备好一系列问题。如果有多名候选人面试同一个岗位，请向每位候选人询问相同的问题。请记住，我们都有偏见，如果你不这样做，就有可能根据你对他人的印象和谈话的感觉，而不是他回答问题的本质，来做出招聘决定。

我曾经面试过一位名叫梅森的应聘者，他面试时紧张而胆怯。他不敢和我有多少目光接触，说话的时候呼吸急促，并且在回答问题时把一个点翻来覆去地说了3遍。但是我准备了一套问题来考察他的技能和经验：他能告诉我他是如何为一个特定项目设定目标的吗？他能否描述一下他在过去的工作中遇到的最困难的挑战及他是如何解决的？他能否诚实地描述他的优点和缺点（包括他是否承认其中一个缺点就是沟通）？

这些问题帮助我了解了梅森是如何处理并搞定问题的。他给出的回答比其他候选人更加细致周到，因此我们录用了他。此后，他在提高自己的沟通技巧方面更加努力，并迅速成为公司最有贡献的人。(www.xing528.com)

只有你自己能确定应该问什么问题，因为只有你自己知道你在寻找什么。特别是高度专业化的岗位，值得探究一些技能方面的具体问题。但如果你才刚开始思考有什么可以问的问题，那么以下是我最喜欢的通用问题。

1.你感兴趣的挑战是什么，以及为什么？你能说出一个你最喜欢的项目吗？（这能告诉我应聘者的工作热情在哪里。）

2.你认为自己最大的优势是什么？你的同事会觉得你应该向哪些方向发展？（这个问题既考察应聘者的自我认知，又考察他的实际优势和劣势。）

3.想象一下3年以后的自己。与现在相比，你希望自己会有什么不同？（这能让我了解应聘者的抱负，以及他的目标导向和自我反思。）

4.过去一年中你遇到的最难解决的冲突是什么？它是如何结束的，你从中学到了什么？（这能让我了解应聘者是如何与其他人合作，以及如何处理冲突的。）

5.是什么激发了你最近作品中的灵感？（这揭示了应聘者认为什么是有趣或有价值的内容。）

拒绝任何表现出有害行为的人

还记得招进一个浑蛋是你不应该容忍的事吗？请在面试中留意这些值得警惕的信号：说过去雇主的坏话（“我的上一位经理很可怕”）；将自己的失败归咎于他人（“我上一个项目没有成功是因为内部政治”）；侮辱其他团队（“销售团队是垃圾”）；询问公司可以为他们做些什么，而不是他可以为公司做些什么（“这感觉像是我的职业生涯向上走了一步”）；带有高傲或自卑的自我意识（“这个职位之所以吸引我，是因为看起来你需要一个真正资深的人”）。

优先考虑多样性

很久以前，随着我们团队的成长，我的经理凯特开始招聘一些新的领导角色。我记得当时我坐在会议室里，看着来自大公司的应聘者用一个接一个的精美PPT向我们介绍他们创造出精心设计的作品的过程，比如创建错综复杂的用户角色，进行长达数月的研究，主持写满几百张记事贴的创意的冲刺会。

当时，脸书刚成立不久，我很难理解为什么我们不是找一些工程师待在一个房间里，花个几周时间把产品搭建和设计出来。这些应聘经理所说的复杂流程看起来开销很大。大公司的资深人士能适应在我们乱哄哄的初创环境中工作吗？我不相信。但是在凯特招了几个人之后，我得到了答案。

起初，我发现自己与这些新经理经常发生冲突，比如我们对招聘策略，对如何进行批评，对一个A+设计师到底应该是什么样子等问题都不能达成一致。说实话，我认为这些“新管家”总是把事情变得更复杂，而他们则认为我思想太保守。

但时间总能证明一切。事实证明，随着我们的成长，拥有一些知道当我们从50人发展到250人时该怎么做的中层经理，这是一笔巨大的财富。我逐渐开始意识到他们的优势是我的弱点。我们确实必须改进工作方式，包括招聘新型人才，引入更多结构化流程，以及通过采用人物角色设定和创意冲刺会等工具来更好地支持我们不断增长的用户群。

把团队多样性放在重要的位置不仅仅是一张海报或一个口号。人们相信，从性别到种族，从工作经历到生活经历，各方面的多样性都会带来更好的想法和更好的结果。科学研究支持了这一点：2014年，整理数百家上市公司的财务报告发现，管理层中民族和种族多样性最大的那些公司，其财务收益比平均水平高35%。6一项对2400家公司的研究发现，在董事会拥有至少一名女性的组织比没有女性董事的组织发展得更好。7一项涉及大学联谊会的实验发现，有“局外人”的团队比仅由团队成员组成的团队能更准确地解决问题。8

即使你不看数据，它也是符合逻辑的。你是有可能从一群外表、思维和行为方式都很像你的人那里得到创新的想法，还是更有可能从不同背景的人那里获得它们？

优先考虑多样性意味着你在积极寻找拥有不同特质的候选人。这意味着不仅要从内部提拔人才，也要从外部招聘。这还意味着要认识到，包括你和我在内的每一个人都有自己的固化信仰，这些信仰应该受到其他人的挑战。多样性的力量有助于我们的团队避免偏见，做出更好的决策，进行更有创意性的思考。

聘用超出所需岗位能力的人

有时候，我会听到经理们这样说：“我现在只需要有人来处理X，我不需要也可以做Y和Z的人。”

也许，当职位（和预算）需求只是一线销售人员时，你当然不用看CEO级别的候选人。与此同时，如果你正在处理需要有知识含量的工作，雇用一个比现在招聘岗位所需能承担更多职能的人，意味着他们可以帮助你在未来解决更大的问题。在我组建团队的这些年里，我从未想过我们这里会没有足够大的项目给我们雇用的这些精英来执行。

倒是一直出现相反的情况。我曾在一项新计划开启时聘请过一名总监级的候选人。我们给他的团队初始规模不算大，其实这位新经理有经验管理更大的团队。从理论上讲，这个岗位对于他的能力来说似乎太小了。

但几个月后，他终止了当初我们要求他带队发展的项目，转而主动发起并执行了其他有助于我们扩展的计划。当有任何带领新团队的岗位空缺时，他是我第一个想到的人。一年不到，他就带起了多个关键项目。

作为一名经理，增强团队影响力的最明智的方法之一就是雇用最优秀的人才，使他们能够发挥的空间越来越大，直到扩展到他们能力的极限。

面试到人才不等于能招到人才

对我来说，招聘中最有压力的部分是它的不确定性。发出电子邮件给候选人，不能保证会收到回复；如果收到回复，经过一场电话面试后，我和候选人中可能有一方会觉得不太合适，本次招聘进程就此结束。

即使候选人进入面试阶段，他也可能因为没答好我们的问题而前功尽弃；有时候就算我们到最后发出一份闪亮的聘请书，等待我们中意的候选人签署，也还是有可能以被候选人婉拒而告终。在招聘的每一步，你都可能面临失望，并觉得招聘浪费了你很多时间。

然而，我从中领会到一点，如果你将整个招聘过程缩小来看，招聘就像一个概率测试。当你面试了几十个候选人时，你得到优秀员工的概率是相对恒定的。例如（这里我只是假设一些数字），你在发送20封电子邮件后，可能会收到10个回复；然后进行10次初试以后，可能有4个人能进入面试阶段；在4次面试后，你能发出一份聘请书；最后这个候选人拒绝这份聘请书的概率是50%。

虽然具体的数字可能会因团队、岗位职能和组织而有所不同，但无论你开启多少次招聘流程，都可以得到一个看起来像这样的等式，即平均每发出X份初始电子邮件可以产生一次成功的招聘。

以这种方式来思考招聘这件事，我相信，即使有几个招聘岗位一直没有结果，但只要我花在招聘上的时间和精力足够多，我就会得到更好的回报。