招聘责任转化为团队成功，如何挑选理想候选人？

如果你有幸拥有专门的招聘团队帮你一起招聘，你可能就会觉得应该让招聘团队在前面多承担一些责任，你只需要等着他们把优秀的应聘者送到你的面前。

你应该尽快消除这样的想法。没有招聘人员会知道你的团队的理想候选人是什么样的。他们也无法帮助你评估应聘者在理解X射线图、编写代码等专业技能方面的水准。

说到底，拥有这个团队的人是你。成功的招聘经理能够和招聘团队建立密切的合作关系，以发现、面试和圈定最优秀的人才。一个优秀的招聘人员给公司带来的是他的人际网络，以及他在招聘方面的专业知识，包括如何寻找和吸引候选人，如何通过面试给他们以指导，如何谈薪酬条件等。一位出色的招聘经理会花时间将他对这个岗位角色的理解和应聘者亲自沟通，比如，这个岗位需要什么特点的人，这个岗位令人兴奋的地方是什么。

如果你没有招聘人员帮你承担这些工作，那么你就需要自己扮演这两个角色。以下是你应该如何与招聘人员合作的方法。

尽可能准确地描述你需要的理想候选人的样子

招聘经理的职责是确定何时开始招聘，以及哪种人最合适。你需要自己撰写职位描述，并把你正在寻找的候选人需要具有的技能或经验具体化。

即使在同一类工作中，具体要求也可能因团队而异。例如，我的团队中的一些设计师负责设计我们的用户最普遍使用的一些功能，比如浏览帖子或发表评论。他们这些岗位的候选人需要非常注重细节，并具有很强的匠人精神。同时，团队中的其他人则致力于为特定受众提供设计体验，无论他们是小企业主、游戏玩家，还是新的互联网用户。团队的这些人需要具有对他人的理解能力和在调研方法上的经验来完成他们的工作。当你的招聘人员了解这些细微差别时，他可以帮助你筛选出真正符合你所需要的品质的人。

制定人才搜寻策略

一旦你对你想要的人有了一个很好的认识，你就可以和招聘人员坐下来共同讨论在哪里寻找理想的候选人。你可能会想到在领英（LinkedIn，全球职场社交平台）上搜索一些特定的标题或公司名称，你可以在领英后台发消息，让你的熟人推荐人选，或者搜索你要参加的会议，或者发布你想要放置的广告。

招聘的另一件事是弄清楚你应该在简历中寻找有哪种经验标签或关键词的人。比如，对于一个岗位，我和负责招聘的同事确定我们理想的候选人应该同时具备在设计机构和科技公司的工作经验，因为有这种经验组合的人往往在视觉设计能力和实践技术方面都有着不错的综合实力，而不是偏于一项。我们也一致认为，应该由我来先发一封介绍性的邮件，而不是直接由招聘官来发，这样的话，候选人从一开始就会感觉更亲切。

有时，不寻常的经验组合可以带来惊人的招聘结果。网飞的前任首席人才官帕蒂·麦考德描述了她的招聘团队注意到他们的顶级数据科学领导者中有相当多的人对音乐感兴趣，因此，除了使用典型的与数据科学有关的关键词搜索简历，他们还开始寻找弹钢琴或弹吉他的人。“（我们）得出的结论是，这些人可以轻松地在他们的左脑和右脑之间切换，这是一项很好的数据分析技巧。”1麦考德写道。(www.xing528.com)

让面试的体验更精彩

说不清有多少次，应聘者接受了我们的邀请并告诉我，他们接受聘请的原因之一是面试过程让他们感觉非常专业和高效。这让他们对我们公司和他们将要与之合作的团队充满信心。

即使你最终没有聘用这个应聘者，这段精彩的面试过程也向潜在的员工传递了这样的信息，即你所关心的是你组织里未来的员工。

实现这一目标需要经理和招聘人员之间有紧密的合作关系。我和我的招聘伙伴在面试应聘者的时候，配合得像蝙蝠侠和罗宾一样默契。我们每天多次互相交换有关的细节信息，比如所有应聘者的背景都做备注了吗？我们对谁做了哪方面技能的评估？我们能否让一位与应聘者有一定交集的面试官去面试，比如和应聘者来自同一家公司的安妮，或者也是刚来这个城市的迪克森？谁应该先说话，感谢应聘者前来面试？

通过这样紧密的提升应聘者面试体验的协同工作，我们避免了一些常见错误。例如，在一次面试结束好几天，甚至好几周之后才让面试者进入下一步；或者向面试者反复提一些相同的要求或问题；或者给他们发出的信息相互矛盾、混乱不清。

告诉应聘者你有多需要他们

当你决定发出聘用书时，你的工作就和招聘人员一样，要让应聘者觉得你非常期待他们前来入职。在此过程中你对应聘者越疏远，例如，你们之间的通信间隔长达一周，那么应聘者接受这个聘请的可能性就越小。

在发出聘请书之后，我会隔一天就和应聘者联络一次，让他知道我正在考虑他，我很欢迎他加入我的团队。我会问他是否还有问题想跟我谈，有空我们可以一起吃午餐或晚餐，更详细地讨论这个岗位的工作。

应聘者越高级，你的参与就越关键，因为这个人可能会有很多其他选择，而你也希望他在你的团队中发挥重要的领导作用。你要向他生动地描绘你希望他在团队中发挥怎样的影响力，帮助他理解这份工作能给他的职业生涯带来怎样的兴奋点，以及让他明白为什么他最适合这个角色。