你可能听过这样的对于开会的认识：“所有会议都应该有明确的目的。”这是一个很好的建议，但它还远远不够。我的工作进度汇报会是有明确目的的，即让每个人都了解团队每周的进度。但它仍然很糟糕，因为我没有问自己，一个好的会议结果是什么样的。
如果我考虑过这个问题，我就会意识到，我真正想要的是让团队成员彼此感觉更亲密，能更有效地合作。显然，实践证明我没有做到这一点。
值得把大家都聚在一起开会的理由并不多，所以举办大型会议的第一步，就是要非常清楚地了解你希望达到什么效果。
做决策
在决策会议上，你会把不同的选择方案放在台面上，让决策者做出决定。
这个会议的成功，既包括要做出明确的决定，也包含要让每个人都对过程充满信任。你不需要大家达成共识，但做出决策的人应该感觉到这个决策是有效的，决策的方式是公平的。
如果人们不相信这个过程，你就会发现会议也会久拖不决。以下是我过去常常陷入这个陷阱的例子。
下属：下周二是要完成设计的截止日期。这个时间会有问题，因为我们没有足够的时间一一去看我们谈到的3个方案哪个最好。您是否同意我们将截止日期延迟一周？
我：有道理。我同意。
你看到问题了吗？我刚做出决定，但我只了解了一种解释，就是我的下属认为没有足够的时间来完成这项工作。可是，将截止日期推迟的后果是什么？接下来会发生什么？
工程师经理：嘿，我刚刚听说你同意把设计工作的截止时间延后了。这样会有问题，因为我的团队里的7名工程师，都在等待最终的设计方案，推迟方案的截止时间就意味着我们没有足够的时间来按照工程部门的截止时间完成工作了。我们可以恢复原来的时间安排吗？
现在的我进退两难。工程团队很生气，因为他们觉得我没了解他们那边的情况，就做了决定。他们希望我在了解了新的情况之后重新做决策。但如果我这样做了，改变了我的设计延后交稿的决定的话，我的下属就会失望，我也会因此失去威信。我现在能做的最好的安排就是承认我在工作流程上犯了个错误，并召集所有人来重新做决定。
“但是，等一下，”你可能会说，“既然双方各执己见，那么任何决定都不会皆大欢喜的。”
我不同意这个想法。团队中的每个人最终都在为同一个目标而努力。在这种情况下，设计师和工程师都希望尽快提交出色的用户体验。虽然大家可能就怎样能提交最好的作品有不同的看法，但完美合作的一个重要部分就是充分信任决策者的判断和决策过程的公平性。正如亚马逊CEO杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）喜欢说的那样，有时你必须为了快速推进工作而“带着保留意见去承诺完成”。4
一个成功的决策会议应该做到以下几项。
●做出决策（这个很显然）。
●让最直接受到决策影响的人和明确指定的决策者参与会议。
●客观地提供所有可靠的方案，并提供相关的背景信息和团队建议（如果有的话）。
●为各种意见提供平等的阐述时间，让大家感到他们的想法都被听到了。
以下是一些要避免的导致失败的例子。
●有人认为他们那一方没有获得充分表达意见的机会，因此他们不相信由此产生的决策。
●决策需要很长时间才能完成，拖延了进度。虽然重要且难以逆转的决策值得深思熟虑，但要注意别花费太多时间在不重要的、容易逆转的决策上。
●决策不断来回调整，这使得大家很难信任决策的有效性，不敢采取行动。
●花费太多时间试图让小组达成共识，而不是迅速推进决策。
●时间浪费在以不同的方式重复相同的论点上。
分享信息
无论是CEO的愿景，最新的销售数据，各利益相关方的意见，还是特定项目的时间表，我们都需要充分掌握这些信息来做好我们的工作。几十年前，会议是人们分享和接收信息的主要方式。如今，我们只要动动手指，通过电子邮件和聊天软件就能分享信息，而单纯为了传授知识而召开面对面会议的必要性越来越小（而且往往效率较低）。
但是，相比其他信息传递渠道（如公告板、邮件或小组帖子），这种当面的信息交流会也有它的好处。首先是它允许更多的交互性。例如，如果你要向大家传达一个可能存在争议的政策变更，那么面对面发布这个消息，可以让小组当场提出问题或表达他们的意见。
其次，准备充分的信息交流会议通常比纸面上的一堆文字更有趣。眼神接触、肢体语言和可见的情绪，都有助于让信息变得更生动。
如今，我们设计团队会定期聚在一起开会，突出我们正在做的重要工作，分享新的工具和进展，并讨论我们学到的经验教训。与我已停止的工作进度报告会不同，这个会议是有效的，因为在它背后有更多的准备工作来确保内容有趣。
一次精彩的信息交流会议可以实现以下目标。(www.xing528.com)
●使小组成员感觉他们学到了有价值的东西。
●清晰、令人难忘地传达关键信息。
●保持观众的注意力（通过生动的演讲、丰富的故事讲述形式、熟练的节奏和彼此互动）。
●灵感、信任、自豪、勇气、同理心等都能激发出预期的情感。
提供反馈
“反馈”通常被称为“评审”，反馈会议的目的是让利益相关者理解并提供正在进行的工作的相关意见。有时，它可能会以“这看起来很好”这样的平安无事的一句话结束。但有时，反馈可能会和预想的有重大偏差。
人们喜欢用领导是否喜欢来判定一项工作是否成功，这是错误的。反馈会议不需要得到某人的同意或接受某人评判，而是要追求达到最佳结果。将目标锁定为获得某人的批准，会使人们更侧重于演讲的表面功夫，而不是获得最有用的反馈来改进工作。
一场成功的反馈会议可以实现以下目标。
●让每个人对项目的成功标准有统一的认识。
●真实地呈现项目的当前状态，包括对进度的评估，对上次会议以来任何变化的描述，以及未来的计划。
●清晰设定开放式问题、关键决策或已知问题，以获得最有用的反馈。
●以商定的后续计划（包括项目的下一个节点和反馈会议的时间）作为会议的结尾。
产生创意
你可能听过“头脑风暴会议”或“工作会议”的说法，即让一群人聚在一起对问题提出建议或解决方案。20世纪50年代，一位名叫亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）的广告主管提出了“头脑风暴”的概念，他认为，为了获得更多突破固定思维的创意，团队应该专注于尽可能多地激发创意，并且不要对这些想法进行判断。
不幸的是，让12个人在一个房间里不假思索地说出自己的任何想法，这对于创新来说并不能真的起作用。3因为我们总觉得会有别人承担创新的重任，自己可以滥竽充数，所以我们会倾向于说一些和之前的论点差不多的想法，或只给出很少的建议。
最佳创意的产生需要我们有时间进行单独思考（因为大脑在我们独立思考的时候最有创造力），并且有机会和别人相互切磋（因为听到不同的观点会产生火花，从而产生更好的想法）。
充分的准备和良好的配合是产生创意的关键。一个出色的创意会议是这样的。
●确保每个参与者有时间单独、安静地思考，并将想到的内容写下来（在会议之前或会议中都可以），借此产生多种多样的、不太容易想到的解决方案。
●把每个人的想法都考虑进来，而不仅仅是听声音最高的。
●通过有意义的讨论改进创意，并相互促进彼此的进步。
●以明确的、能将创意转化为行动的后续计划作为会议的结尾。
加强关系
要拥有一支高效的团队，人们需要彼此合作，因此你需要找到培养同理心、建立信任度和鼓励合作的方法。有时，你可能决定将一群人聚集在一起，只是为了拉近成员间的关系。
团队聚餐或其他社交活动就是为了这个目的，一些一对一的沟通和团队会议也是如此。当我们将彼此视为一个普通的人，而更好地相互理解，比如我们花时间去了解同事的价值观、爱好、家庭、生活故事之后，我们一起工作也会变得更容易和更愉快。
一个团队的合作会议是否成功，不是取决于我们一起度过了多少时间，或共同参与了多么奢华的活动，相反，它会激发出以下情怀。
●在参与者之间创造更好的理解和信任。
●鼓励大家开放、真诚。
●让大家感受到关怀。
每次会议都应该清楚它要完成上述哪一项功能。不要试图让一次会议承载太多功能，并且在话题开始偏离时，要提醒大家这次会议的主要目的。例如，如果你开会是为了确定定价策略，而大家开始对产品的新特点提出建议，那么请告诉大家，你将分别抽出时间讨论后一主题，然后把对话引导回既定议程。根据我的经验，决策会议的结构不太可能实现激发创意的功能。
让会议变得明确高效，会让大家感谢你对他们的时间神圣性的重视。
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