我记得5年前，在一场大型演讲的前一天晚上，凌晨3点我躺在床上，还在翻来覆去地想演讲PPT的事情。胃里在翻江倒海，好像我在风雨交加的大海上航行。我在想那些我最喜欢的演讲者，他们是怎么做到的。真是神奇！在数百人面前高谈阔论、神采飞扬，而不是惴惴不安，而且还能在演讲前夜踏实睡觉，而不是担心第二天有黑眼圈。
回到今年，我有一次要在有数千名观众的场合做演讲，就在演讲前的一小时，我坐在会议室后台休息。我看到另一位演讲者在房间里走来走去，手里拿着一张提词卡，背诵着他要说的开场白。偶然，他看到我，冲我微微一笑，说：“你看起来镇定自若、稳如泰山啊！”这对我来说真是一种极高的评价。但他说的没错，我一点都不紧张。我前一天晚上也是高枕无忧，睡得非常好。我的状态是真的很兴奋！
那么这些年里发生了什么？我接受了密集的演讲培训吗？我变成了PPT和Keynote（苹果公司的演示幻灯片应用软件）大师吗？还是有仙人指路，让我学会了放松神经的神奇方法？
答案是可想而知的无聊。我就是通过练习，不断提升演讲水平。我已经花了几年的时间，利用每周的例会时间，在我的团队面前磕磕绊绊地演讲。要是有小组讨论，我就会报名参加，尽管我知道在参加活动的前一天晚上我会非常紧张。除此之外，我还会接受新闻采访和答记者问，参加圆桌会议和电视节目等，每一次经历都让下一次变得更轻松。
管理技能的提高是一个非常个性化的旅程，我们都走在这条道路的不同阶段，我们中的一些人在某些技能方面从一开始就比其他人更强大。我本身是一个内向的人，面对人多的大场面，整个人会手足无措，发言时不知所云。现在我也不是什么杰出的演说家，但我的技能和信心都已经有了长足的进步。
如何实现最高效，这取决于你自身：你的先天优势和后天培养的技能，你的个性和价值观。它还取决于你所在组织的目标和文化，一个只有几个伙计的奶茶铺的需要，和一个拥有数万人的大型公司的需要是不同的。
这条道路的本质意味着你的大部分学习都会在工作中发生。无论你是需要改善沟通能力、提高执行能力、变得更具战略性思维，还是需要与他人更好地合作，都要为自己设定一个崇高的目标：我能做到加倍出色。然后通过以下方式尽可能多地去学习。
慷慨接受反馈
经过一整章的关于向下属提供反馈的重要性的论述之后，这一点就不足为奇了。如果说还有自我改进的秘诀，那就是不时地寻求其他人的反馈。你唯一需要克服的障碍是你自己。你会记得经常去寻求反馈吗？你能够以足够谦虚和自知的态度，用开放的心态去接纳这些反馈，并用自我改变来做回应吗？
请记住，你需要寻求针对具体任务的反馈和行为反馈。你对自己想知道的事情越清楚，反馈效果就越好。如果你是这样开头的：“嘿，你觉得我的演讲怎么样？”你可能会听到“我觉得你说得不错”这样的回答，这些回答没有什么大的用处。相反，你要去探究具体细节，让别人可以轻松地告诉你一些可执行的反馈。比如：“我刚才努力确保在前3分钟内表明我的观点。你感觉到了吗？我下次要怎样做才能更清晰？”
始终要对别人的反馈报以感激。即使你不同意别人所说的内容，你也要慷慨地接受它，因为你要意识到别人为此付出了很多努力。如果别人发现你总是为自己辩驳，你将来得到的反馈就会越来越少，这只会阻碍你的进步。
把你的经理当作教练
鉴于我们已经讨论过管理者的角色，你现在应该知道自己的领导应该是你最好的学习对象之一。但也不能想当然地以为就是如此。也许他没有机会看到你的日常工作，或者他正忙着在别的地方救火，或者他根本不会像你想的那样积极主动地给你指路。
无论如何，在你的职业生涯中，需要付出最多的人不是他，而是你。你的成长掌握在你自己的手中。所以如果你觉得自己没有机会向经理学习，那就问问自己你能做些什么来调整你们之间的互动，从而获得你想要的学习机会。
我发现向经理学习的最大障碍之一是人们羞于找经理去寻求帮助。我很清楚这种想法，多年来，我一直觉得，我的领导就跟过去的老师和教授一样，是一个专门检查我表现得如何并对此进行打分的监督员。因此，我与经理的互动方式可以用一个简单的陈述来概括：别闯祸。如果我搞得经理不得不介入我负责的事情，那我会认为自己很失败。在我看来，这就像竖立了一块闪闪发亮的警示牌，上面写着：这个员工没有足够的能力独自完成任务。
但我们现在知道，经理的工作是帮助他的团队取得更好的成绩。如果你做得更好，间接而言，也是他的工作做得更好。因此，你的经理是跟你站在一边、希望你取得成功的人，并且通常愿意投入时间和精力来帮助你。关键是你要把你的经理当作教练，而不是裁判。
你能想象一个体育明星试图向他的教练隐藏他的弱点吗？当你的私人教练问你如何帮助你进行更好的锻炼时，你会告诉他“哦，我现在的身材已经练得很完美了，我已经控制得很好了”吗？当然不会！这不是教练和学员之间正常的互动方式。
相反，请着手让你的经理给你反馈。你可以问他：“你认为我要掌握哪些技能，以便我发挥更大的作用？”告诉他你的个人目标并寻求他的帮助：“我想在提案的时候表现得更好，所以如果你能帮我留意在别人面前说话的机会，我将不胜感激。”告诉他你的难题，这样他就可以帮助你解决这些问题：“我正要给两个有不同优势的应聘者进行电话面试，我可以跟你说一下我的想法，然后请你给我点儿建议吗？”
当我开始把和经理的一对一沟通看作我重点学习的机会时，我会学到很多东西。即使我没有什么具体的问题要问，我也可以问一些开放式问题，比如“你如何决定哪些会要参加，哪些不要？”或“你如何构思一个候选人推荐方案？”，利用我的经理的专业知识来补充我的不足。
让每个人成为你的导师
没有规定说你只能有一个教练。其实，世界上到处都是可以教我们的人。所谓导师，就是指分享他的专业知识以帮助你改进的人。它不需要什么正式的形式，谢丽尔·桑德伯格在她的《向前一步》一书中警告说，不要将导师的概念视为什么昂贵的东西。没有人想被问：“你愿意成为我的导师吗？”因为这个角色听起来既费力又费时。但是如果你向别人寻求具体的建议，你会发现有很多人愿意提供帮助。
特别是在你的同级群体中，这些人与你有相似的工作，可以成为你获取支持和听取建议的绝佳来源。我有一群设计方面的经理朋友，我每隔几个月就会和他们见面。因为我们有类似的职责，我们可以讨论市场趋势，对彼此面临的挑战感同身受，并就如何面对批评或如何举办研讨会交换意见。
其中一位朋友是一位出色的企业文化建设者。她能够营造一种我真正钦佩的温暖、友爱和互相关怀的团队氛围。这些年来，我已经向她请教了几十个问题。比如，她如何开会，她用什么工具与庞大的团队进行沟通，她如何成功地把这种办公室文化传递给远程办公的同事们。她的答案直接影响了我的团队的运作方式。例如，按照她的直接建议，我每周都会空出时间，与员工进行私下约谈。
和你一起工作的人中也总有一些有价值的东西可以教你，即使他们的工作和你的不一样。也许有的同事是出色的招聘人员，也许有的同事很善于推销自己的想法，也许你的下属是你认识的最有创意的人，也许你的经理具有洞察每个人最大优点的能力。
无论水平如何，都不要害怕问：“嘿，我对你做某事的方式印象深刻。我很想向你学习，你愿意和我一起喝杯咖啡并分享你的方法吗？”
请记住，既然是你向别人寻求帮助，那么别人也还是有拒绝的权利的，可能是因为他们很忙或不确定如何提供帮助。无论如何，都要谢谢他们。但是得到肯定答案的机会比你想象的更多。我们都受益于他人的指导，所以很多人也都乐意为之付出。
腾出时间反思和设定目标
当你全速前进，两岸的风景在你眼前一晃而过时，你很难对整个旅程有个全局的把握。你是从哪里开始的？还要跑多远？哪些过程是风平浪静的，哪些过程又充满了波折？
哈佛商学院的一项研究表明，当我们将经验与周期性反思相结合时，我们会学到更多。12尽管人们更喜欢边做边学，但在实验中“选择反思的参与者的表现优于那些选择额外经验的人”。(www.xing528.com)
反思不应是繁复的过程。你是为了自己的利益而做，所以在一天结束时，要找到最适合你的方法。就我个人而言，我喜欢在每周结束时在我的日程表上安排一个小时来思考我所取得的成就，我感到满意或不满意的方面，以及我下周要学的东西。然后我会做一些笔记，并通过电子邮件发给我的团队，用这种简单的方式来维持这一习惯。
我还设定了个人目标，每6个月做一次更大的回顾，这使我有更长的时间框架来处理更具挑战性的项目，学习新技能。
以下分别是我一周和6个月笔记的示例。
每周的一些想法
●我最近听到的反馈：通过我的问答环节，我听到了很多对我们设计部门团队文化的赞美，这很棒。关于我们可以怎样做得更好，最重要的问题是要厘清我们对职业发展的期望。我的体会是我们需要更多地了解大家对于绩效评估和升职的想法。
●为明年进行招聘：在我们的计划会议中，远程办公室的增长成为一个重要议题。我们需要培训更多的面试官，并确保我们各办公室之间的任务陈述保持一致。我希望我们所有人都积极参与，一起来制订这个计划。
●项目X战略：我与Y团队合作，为即将进行的评审准备我们的提案。在这短短的几周内，我们做了很多工作，特别要感谢艾琳娜的出色工作。
●了解研发需求：在我和大家的一对一沟通中，我听到许多人说希望更多地参与研究。现在我已经更好地了解了大家的需求，所以我和戴维将在两周之后发布一份人事安排。
未来6个月的目标
●打造后备经理团队：填补3个空缺职位，以确保每个产品都有一个强有力的领导者。
●逐步让我们所有的产品评审都从明确的人的问题开始，这样可以使我们的评估有一个共同的基础。
●在招聘研发管理人员方面成为专家。
●去除我的“一对一”中的工作进度报告，利用这个时间与我的下属进行更深入的对话。
●不要把工作带回家：集中精力提高在办公室的效率。
在每6个月结束时，我都会对照我的目标评估我的表现。重要的不是成绩，而是我学到的东西。如果我没有成功地让每个人以不同的方式开展他们的工作，我就要问问为什么。是我的战术无效吗？是我没有把事情沟通清楚吗？还是它们根本不重要？
如果我确实达到了目标，比如雇用了3位能力强的经理，那么也可以从中吸取经验。是什么让我获得成功？我可不可以挑战更大的目标，比如聘请5位经理？我可以给那些想要完成同样工作的人提供什么建议？
关于这些对你和他人都有帮助的教训和故事，你经历得越多，无论好坏，你的成长都会越快。
充分利用培训的机会
如果你有机会接受正式培训，请一定要参加。正式的培训可能是报名参加公司研讨会，参加行业会议，参加圆桌讨论，听取专家组讨论或参加工作实践会。
毋庸置疑，正式的培训很有价值，但也很少被认为是急需的。除了花费时间，正式的培训往往也需要花钱，这会使我们陷入疑问：它值得吗？特别是在忙碌的一周中，抽出两天时间去参加一个研讨会，或者为了听一场演讲放弃晚上在家里歇着的机会，这真是一个好主意吗？
答案通常是肯定的。如果花费10个小时进行培训，即使只是帮你把工作效率提高1%，那么这也是一个很好的投资（每年节省1%的时间，相当于每年节省约20个小时）。
我记得几年前参加过一个为期一天的课程，讨论如何处理难度较大的谈话。那8个小时改变了我化解冲突的方式。课程结束时，我已经有了一个全新的信念，即和任何人就任何事情进行富有成效的对话都是有可能的。即使到现在，每一周，我都还在实践从那个课程里学到的东西。
另一种正式培训是高端专业辅导。除非是公司承担费用（有些公司确实愿意为高级别员工承担这一费用），否则你可能需要为这些课程掏光所有积蓄。许多CEO和高管会找这样的高级专业培训师进行培训，因为社会中能够给这一级别的人担任导师的人很少，但只要这个培训能够产生一点微小的改进，那也会对组织产生巨大的影响。
当你考虑是否参加正式培训时，你要问的不是“考虑到我手头还有其他事情（或者我现在可以花钱做的其他事情），这个培训是否值得我参加？”而是“一年后，我会为这个决定感到高兴吗？”当你用这种方式来思考问题时，选择哪一项往往会更清晰。
当你对个人的学习和成长进行投资时，你不仅是在投资自己的未来，还是在投资团队的未来。你越出色，你就越能给予别人支持。
新手经理们有时会问我：“做了10年管理工作后，有什么值得你继续学习的？”我的回答是：“在保持对自己诚实的同时，学习如何竭尽所能成为最好的领导者。”
经理们经常将自己的角色视为对其他事情的服务者，比如为公司的使命、团队的目标、他人的需求服务，却很容易忘记管理过程中最重要的角色：你自己。
学习如何成为一名优秀的领导者，意味着要了解你的强大优势和缺陷，学习如何清除你脑中的障碍，学习如何学习。有了这些工具，你就有了做真实的自己的信心，无须佩戴面具或寻找借口，并且你也已经准备好应对未来的任何挑战。
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