掌握领导风格的关键：了解自己的优势和天赋

让我告诉你一些关于我的事实：我在小团队中比在大团队中感觉更舒心。我非常在意对第一性原则的理解。我写的比说的好。在形成意见之前，我需要时间独自反思，并消化新的情况。我倾向于长期思考，这意味着我有时会做出不切实际的短期决策。在一天结束时，没有什么比学习和成长更让我满意的了。

为什么要说这些？因为这些优点和缺点会直接影响我对管理方式的选择。

我的一些同事拥有完全不同的超能力。在与我合作最紧密的人中，有一个人能够把极其复杂的主题转化为易于记忆的框架，并且重点鲜明；有一个人的战略实力是如此强大，以至于我相信他的前世一定是位五星上将；还有一位令人惊讶，她能成功地保持20个线程同时开动。然而这些人告诉我，我做的事情也是他们所钦佩的。

我们个性的各个方面就像是食谱中的各种原料。如果你看一眼冰箱，看到一些西蓝花、鸡蛋和鸡肉，你能做一顿美味的晚餐吗？当然！如果是土豆、牛肉和菠菜呢？当然也可以！关键是要了解如何利用已有的东西做出一份最好的菜。

世界上最顶尖的领导者都有个性——有的是外向的，比如温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）；有的是内向的，比如亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）；有的要求很高，比如玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）；有的让你想到最喜欢的亲人，比如特蕾莎修女（Mother Teresa）；有的因为他们的远见而令世人惊叹，比如纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）；还有的则不愿意成为大众瞩目的焦点，比如比尔·盖茨（Bill Gates）。

理解自己的领导风格的第一件事就是了解你的优势——你的天赋和你喜欢做的事情。这一点至关重要。因为优秀的管理者通常都是发挥自己的优势而不是改善自己的弱点。有一些有用的框架可以帮助你了解自己的优势，例如汤姆·拉思的《盖洛普优势识别器2.0》或马库斯·白金汉的《脱颖而出》（Stand Out）。如果你想做一个快速测试，那就来看一看当你问自己以下问题时想到的第一件事。

●最了解我、喜欢我的人（比如家人、亲密的朋友、其他重要的人）用3个词或短语形容我会是怎么样的？

我的答案：周到，热情，总是自我鞭策。

●我最骄傲的3个品质是什么？

我的答案：好奇，反思，乐观。

●当我回顾我做过的那些成功的事情时，我会赞扬哪些个人特质？

我的答案：有远见，有决心，谦逊。

●我从经理或同行那里收到的最多的三大正面反馈是什么？

我的答案：重原则，有快速学习的能力，有长期性思维。

你的答案可能和我的一样，你可以用几个主题概括起来。在这里，你可以看到我的优势是梦想远大，快速学习并保持乐观。无论你的是什么，记住它们，珍惜它们。你将一次又一次地依赖它们。

对自己有一个真实认知的第二部分是了解你的弱点和激发因素。请在你的优势列表下方，写出以下问题的答案。

●每当我给自己最糟糕的内心批评时，内容会是什么？

我的答案：容易分心，过分担心别人的想法，不敢表达自己的观点。

●如果有一个神奇的仙女来给我3件我从未拥有过的礼物，它们会是什么？

我的答案：无穷无尽的信心，清晰的思想，令人难以置信的说服力。

●能够激发我的3件事是什么？（即最能激发我做出行动的情况。）

我的答案：不公正感，别人觉得我不行，遇到过于自负的人。

●我的经理或同事对如何帮我提高效率的三大最常见的反馈是什么？

我的答案：可以更直接一些，可以承担更多的风险，可以更简单地解释问题。

你可能会再次看到一些关键词冒出来。困扰我的最大障碍是自我怀疑，把事情越弄越复杂的趋势，以及不够清晰和直接的表达方式。

好了，现在我们已经有了关键词清单，接下来就需要校准，这样可以确保我们自己的想法与现实相符。这比听起来更难。我们的自我感觉就像过山车。有时候，我们自怜自艾。我们犯了一个错误，就会感到内心有个批评者正在大声嘲笑我们毫无价值。而在其他时候，我们又认为自己是有史以来最棒的人。（甚至可以有一个术语来描述这种实际上并不行，却自我感觉良好的认知偏差：邓宁-克鲁格效应。2）

与外界的看法相协调很重要，因为当我们觉得自己是这样的，而外界其实把我们看成是那样的时，这对我们自己一点儿好处也没有。例如，如果我觉得我是一个了不起的公众演说家，但其他人都认为我的演说很乏味，我就可能做出一个糟糕的决定，比如在需要兜售一个大胆的新想法时，我选择亲自上阵，而不是请能更好地贩卖这个想法的人来做。更糟糕的是，人们会开始怀疑我说的话，因为他们会觉得我看问题不准，所以对于我说的内容不能当真。

若想培养我们有自知之明，并校正我们对自身优缺点的认知，我们就必须通过别人对我们未经发表的、不加修饰的意见来了解我们真实的样子。我们的目标不是寻求赞美，所以我们要给我们的同行一种安全开放的沟通环境，让他们开诚布公地表达想法，甚至可以严厉地表达想法，这样我们就可以获得最准确的信息。与给员工搜集反馈的方式相同，你可以通过以下方法了解自己。

●请你的经理通过以下两个问题帮你进行校准。(www.xing528.com)

有什么任务您更愿意让我做，是因为觉得我可以做得更好？您认为阻碍我发挥更大作用的最主要因素是什么？

如果有一个完美的人来从事我的工作，你认为他会有什么技能？对于每项技能，在1～5分里，如果他是5分的话，我可以打几分？

●挑选3～7个与你密切合作的人，并询问他们是否愿意提供一些反馈以帮助你进步。即使你的公司已经拥有了360度反馈的流程，也有助于更详细地了解你关心的方面，并且要让别人确定你是真诚的，而不仅仅是为了获得赞扬。参照以下例子。

嘿，我非常重视你的反馈意见，我希望成为一名更有效的团队成员。你愿意回答下面的问题吗？请尽可能真实地回答，因为这对我最有帮助，我保证你说什么我都不会反感。反馈是一种礼物，我很感激你花时间给我提反馈意见。

具体问题的例子如下。

在我们最近合作的一个项目中，你认为我有什么作用？你认为我可以做些什么来发挥更大的作用？

在团队中，你觉得我哪方面做得比较好，你是否希望我在这方面继续发挥？哪些事你觉得我应该立刻停止？

我正在努力的事情之一是使自己更具决断力。你觉得我在这方面做得怎么样？关于如何更具决断力，你有什么好的建议给我吗？

●寻求针对具体任务的反馈，以便根据特定技能进行校准。例如，如果你不确定你的公开演讲好不好，请在发表演讲后找几个听众，问他们：“我希望提升我的演讲技巧。你们觉得我的演讲做得好吗？怎么做能使它更好呢？”

在此，我得停下来承认，寻求反馈是很难的。你可能已经读了上述建议，但一想到要付诸实施就感到害怕。

我花了好几年的时间才开始向其他人寻求反馈。（我是指公司正式评估程序之外的反馈。）为什么？这还是要归因于冒充者综合征。因为我一直担心自己不够好，所以我会避免做任何可能证实这种判断的事情。我想象着有一个值得敬佩的人告诉我：是的，确实，你没有做好X项目或Y项目。我害怕他们因为我这么一问，反而把我这个“滥竽充数”的人找了出来！所以我决定还是闭嘴，躲在队列里掩耳盗铃，假装一切都很好。

寻求获得批评性的反馈需要一定的信心。对我来说，当我意识到需要调整自己的思维方式时，突破就来了。如果我把每一次挑战都视为对我水平的考验，那么我经常考虑的会是自己现在的水平是不是足够，而不是如何改进。这就像你看重自己考试的分数是多少，而不在乎自己是否真正掌握了知识一样。

另外，如果我接受挑战，相信只要我付出努力，我就可以做得更好，那么对自我评估感到焦虑的恶性循环就会被打破。无论我在技能方面是好是坏，我的能力都在改进之中，这使我能够保持好奇心去学习，而不是持续忧虑。这样做的回报是巨大的。如果我没有邀请同事对我进行评价，我永远不会知道我的反馈往往很模糊，缺乏实质性细节。现在我听到了这个评价，我就能够努力使自己的观点更加精确和具有可操作性。现在，我的反馈已经被认为是我的优势之一。

开创性的心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）在她极具影响力的著作《终身成长》（Mindset）中3，描述了两种不同的心态，这两种心态在我们的表现和个人幸福方面会产生巨大的差异，她称这两种心态为故步自封和持续成长，让我们看看这两者的差异。

情境一：完成经理交办的任务后，你的经理会给你一些改进建议。

故步自封的心态：呃，肯定是因为我搞砸了，经理才会提意见，经理一定认为我是个白痴。

持续成长的心态：我很感谢经理给了我这些建议，以后我所有的任务都会比这次做得更好。

情境二：你被问到是否愿意带头开展一个有一定风险和挑战的新项目。

故步自封的心态：我最好说“不”，我不想失败，也不想让自己最后骑虎难下。

持续成长的心态：这是一个很好的机会，可以拓展自己，学习新东西，并获得领导其他大项目所需的经验。

情境三：我刚和下属艾丽斯做了一次紧张的一对一沟通。

故步自封的心态：我应该装得镇定自若，所以我要表现出我做什么都是对的。

持续成长的心态：我应该问艾丽斯对这次谈话的感受，以及我们将来应如何进行更富有成效的讨论。

情境四：你正在做一份提案，约翰想看看你现在做得怎么样了。

故步自封的心态：我现在不想给约翰看任何东西，因为我现在的提案还只是个草稿，这会显得我水平很差。

持续成长的心态：约翰的反馈非常有帮助。事实上，我应该与更多人分享我的初步想法，以便我能够预知任何可能发生的问题。

你的心态会改变一切。依靠故步自封的心态，你的行为将被恐惧挟持——对失败的恐惧，对批评的恐惧，对被别人发现自己是个冒牌货的恐惧。依靠持续成长的心态，你就有动力去寻找真相并寻求反馈，因为你知道这是让你达到目标的最快捷的途径。