我的一个下属（我们就叫他乔治吧），在说话时倾向于长篇大论。在做报告展示时，总是让听众弄不清他的观点，留下一屋子的困惑脸。如果我要求他快速地用两句话汇报，他就能给我解释5分钟。我发现这让别人不太喜欢听他说话，所以有一天，我和他进行了“一对一”。乔治很听得进，在谈话之后，我给了自己一个大大的赞。行啊！我给了个有用的反馈，并承担了我作为经理的职责。
几个星期后，当乔治进行另一场报告展示时，他的啰唆依然如故：他说得特别细，听众在30分钟内根本没有办法理解他的要点。我很困惑。难道我们不是刚刚说过这个问题吗？
在我们的第二次谈话中，我问他为什么不精炼他的演讲。他皱起眉头：“我已经努力了。”他坚持道。他向我展示了他如何做了提纲，并改变了叙事的顺序。
就在那时我意识到是我误解了他。乔治听到了反馈，问题是他没有看到他解释事情的方式有多复杂。如果他看不到，他就无法改进。
我可能在指出问题时很有成就感，但如果实际上对他没有帮助，那就一点用处都没有。伟大教练的标志是能让别人在你的指导下进步。也许你希望看到你的下属有更大的梦想，有更多成就，或能够克服阻碍他们前进的困难。但始终要在脑海中提醒自己的是：我的反馈是否会带来我希望的改变？
请进一步细化，考虑你如何处理以下各事项。
我的反馈频次够吗？
我读过成千上万的下属对他们经理的评论。其中，对“你的经理该如何更好地支持你”这个问题的最常见回答就是“给我更多反馈”。
这值得我们暂停下来并思考：在深入讨论如何更好地做出反馈之前，第一步只是需要更频繁地提供反馈，并提醒自己，这一点你可能做得不够。
每次看到你的下属在行动——交付项目、与客户互动、进行销售谈判、在会议上发言，你都可以想想自己是否有有用的东西告诉他。争取至少给他50%积极正面的反馈，让他知道自己做得很好——“你有特别敏锐的观察力”或“你在这种互动中表现出了很多同理心”。如果你听到了其他同事对他的某些积极看法，转达给他。或者，如果你有一个改进的建议，即使是小建议，也要告诉他——“你在那次会议上说了很多，这让其他人难以插话。”
同时，请注意不能只提供针对具体任务的反馈。下属们第二个最常见的需求是：“给我更多关于我的技能和职业发展方向的反馈。”我认识一位经理，他是设计师中的设计师——一位顶尖的创意总监。他随便看一下模型就可以告诉你图标之间是否有两个像素的差距。他的团队总是会非常清楚他对他们工作的评价。然而，在下属们对他的反馈评价中，我会读到这样的说法：“我想了解我的经理是否觉得我有进步”或“我想谈谈我的职业目标及如何实现这些目标”。他的团队成员渴望他关注每个人，而不仅仅是他们的工作结果。
如果你觉得你的反馈不够频繁，我发现有一个策略很有用，那就是每个月做一次专门的“一对一”的行为反馈和关于职业目标的讨论。
我的反馈都被接收了吗？
我曾经有一位下属，我们叫她埃米吧。我觉得她没有充分发挥自己的潜力。当团队中的其他人设定了雄心勃勃的目标并努力工作时，她避开了具有挑战性的项目，只是慢慢完成了几个她手头本来就有的项目。她吃午饭要花很长时间，经常在她的工位上处理一些与公司无关的个人事务。我意识到我需要和她认真地谈谈她的低效率问题。
我花了一个星期做准备。我写下了所有的谈话要点，并让一位同事给出了建议，还在镜子前排练了对话。约定的谈话时间到了，我走进去，清楚地向她给予我的反馈。当我走出会议室时，我感觉就像从肩膀上卸下了一副重担。
几天之后，另一位同事走过来，问我可否私下聊聊埃米。当我们私下聊的时候，她说：“我确定你不是这个意思，但是你要知道埃米现在认为你超越了你的管理权限，在过度细致地管理她的时间。为什么你说她不可以在工作时吃午餐或上网？”
听到这个，我非常震惊。在我与埃米的谈话中，我简要地提到了长时间午餐和与工作无关的事务这两个例子，作为让我对她的工作状态产生怀疑的缘由。但我真正想要指出的是她的低效率。如果她业务表现拔尖，那么这两个问题我永远不会提。相反，如果她的工作时间是其他人的两倍，而且还没有取得多大成效，我是会担心的。
如果你小时候玩过传声筒游戏，你就会知道这是真的：你想说的和听众听到的并不总是一样的。你可能认为自己已经说得很清楚了，但实际上你可能说得太多或太少，或者通过你的肢体语言传递了不同的信息。（例如，我被告知，我倾向于漫不经心地说话，这可能使别人很难理解我的主要观点，而且我的友善可能掩盖了信息的严肃性。）再加上听众的确认偏见（我们倾向于回忆那些可以帮助证实已知信息的事物），消息难免会在传递中变得混乱。(www.xing528.com)
斯坦福大学商学院的高管导师和讲师埃德·巴蒂斯塔（Ed Batista）解释说，反馈不成功的部分原因是接收者经常将对话视为威胁，因此他的肾上腺素激发的战斗或逃跑本能就会开始起作用。巴蒂斯塔写道，当给出反馈时，听众的“心率和血压几乎都会增加，（伴随）一系列神经和生理反应，这些反应会削弱处理复杂信息的能力和思考应对的能力。当人们处于威胁响应状态的时候，他们就不太能够吸收和应用你的观点”。1
让听众听取反馈的最佳方式是让他感到安全，并表明你说这些是因为你关心他并希望他成功。如果你说话时甚至带有一种别有用心的意味，比如你只是想要把事做对，或者你就是在评判他，你表现出生气和不耐烦，那么这个反馈就无法有效地传达给听众。
这就是积极正面的反馈如此有效的原因。无论问任何一个幼儿园的老师或宠物的主人，他们都会告诉你，强调好的方面往往比仅指出错误的方面更能让行为发生改变。说，“嘿，我觉得你那件事做得特别棒”，其实在无形中强调了你想要看到的结果，但又丝毫没有威胁的成分。
如果你确实需要分享批评性反馈，请以探询的口气，同时真诚地、努力地理解下属的看法。简单来说，你可以先直接表明你的观点，然后跟进：“这种反馈能引起你的共鸣吗？为什么？”大多数时候，当我提出这个问题时，答案是肯定的，而且现在这个人已经承认并反思了反馈所指出的问题，那么这条反馈的效果往往更好。如果答案是否定的，那也很好。现在我们可以讨论为什么会这样，以及怎样让反馈变得更有用。
在谈话结束时，当你不确定自己的反馈能否让对方听明白时，你可以做以下几件事。第一，口头确认：“好的，为了确保我们都明白了谈话的意思，你可以说说你的心得和后续将怎么做吗？” 第二，可以通过电子邮件总结谈话的内容。文字可以让谈话要点变得更明确，也便于将来再次阅读和引用。第三，让下属多次且从多个渠道听到同样的信息。例如，尝试使用多次“一对一”来讨论下属不太容易改进的方面。当你怀疑自己的反馈信息没有起到作用时，可以用360度反馈的方法，搜集周边同事的意见，并转达给下属。这是一种强有力的方式，能让下属知道别人也发现了同样的问题。我认识的一位经理甚至更直接，每当他从其他人那里得到关于他的下属的反馈时，他总是问那个人：“你愿意直接对某某说这些问题吗？”他认为如果减少一个中间传话的人，反馈会更清楚，也就更能让下属听得进去。
我的反馈是否会带来积极的行动？
当我让乔治简化他的沟通内容时，问题不在于他没有听到这个反馈。他听到了！他只是不知道该怎么做。结果，我的反馈没有帮助。你如何确保你的反馈能够带来积极的行动呢？记住这3个诀窍。
1.尽可能让你的反馈具体化。当我告诉乔治“你的演讲很复杂，人们很难理解它”，我假设他对“复杂”的定义和我是一样的。但大多数情况并非如此，所以我的反馈听起来很模糊。哪个方面很复杂？究竟是哪些话让人感到困惑？
你需要给出明确的例子，以使听者更容易理解你的意思。
当你说要介绍7个目标而不是一两个目标时，你的演讲的效果就已经大打折扣了。听众很难记住它们，优先级也不明确。
结尾时，你展示了我们接下来可以走的3个方向，但你既没有给出具体的建议，也没有分享如何评估这3个方向的优缺点的方法。结果，大家不清楚接下来该怎么做。
2.明确成功的状态和感觉是什么样的。即使你的反馈很具体，听者也已经听到并理解了你的反馈，但对方仍然很难清楚地知道他们应该做到什么程度。几年前，在一次设计方案的讨论中，我的经理克里斯跟我们说，我们建议的设计方案中，注册表单的那个设计感觉太“厚重”。
会议室里的一位设计师建议我们将表格字段框的轮廓从蓝色改为灰色，并在字段框之间留出更多空间。“这样就会感觉更轻盈，更透气。”他说。克里斯想了想。“想想迪士尼乐园的排队环节，” 他终于说道，“你实际上是在排一个很长的队，但是因为你排的时候是从一个小房间到另一个小房间，所以不觉得这个队排得很沉闷。这就是我想要的感觉。”瞬间，我们就明白了要如何改进注册流程——把一个很长的注册页改成一系列连续的简单页面。
3.建议后续步骤。通常，帮助下属把你的反馈转化为行动的最简单的方法就是让他们明白你认为的下一步应该是什么。让他们了解你是在设定具体的期望值，还是只是提出建议。另外，要注意别过度介入。如果你总是大包大揽地指示接下来该怎么做，那么你便没法让你的团队学会自己解决问题。比较温和的方法是，询问下属：“那么你认为接下来的步骤应该是什么？”然后让他们来引导讨论。
你是否可以就我们今天讨论的内容做一次修改，然后再递交这个报告，我们可以在周四再过一遍？
这个建议可能对你接下来做PPT（演示文稿）有帮助，就是使用“三”原则——每张幻灯片不超过3个目标，3个部分和3个小点。
按照我们刚刚讨论的，你觉得接下来的步骤是什么？
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