很多年前，我的前任经理凯特·阿罗诺维茨（Kate Aronowitz）偶然问我，我的团队表现如何。“每个人都做得很好，”我回答道，“有一个例外。”（我们称他为艾伯特。）“哦？”她抬起头，“艾伯特怎么了？”
我叹了口气，开始分享我的担忧：他最近做的设计，第一版离设想实在差太远了，即使经过三轮反馈，也还是不行。他的工程师感到不耐烦，其他设计师也想知道为什么他一直无视他们的建议。
“他能满足预期要求吗？”凯特问道。我停顿了一下，想了一会儿，然后说：“不能。”她扬起眉毛：“你明确告诉过他吗？”
“呃……”我没有说下去。我给了艾伯特很多以任务为导向的反馈，但我并没有直接告诉他，长期来看他的表现不尽如人意。我们距离下次全公司范围的360度反馈还有6个星期，我本想到那个时候再跟他谈这个问题。但我可以从凯特的表情中看出我的这个想法是不对的。
“如果他是在绩效评估期间第一次听到他没有达到预期要求，那会感觉很糟糕。”她说。她接着解释说，因为我们的评论是总结过去6个月的表现，如果艾伯特在大部分时间里确实没有达到预期，我应该早点告诉他。
她是对的。如果艾伯特下个月会受到严重的打击，那么他对发生的事情有3种可能的解释，但没有一种解释是好的。
1.评估不公平。如果我真的做得那么差，为什么直到现在才告诉我？这一定是个错误。
2.评估是公正的，但我的经理有疏忽，直到半年过去了才意识到我表现不佳。
3.评估是公平的，但我的经理并没有如实地把反馈情况告诉我，所以我没有机会改进。
我有可能落入第三个选项。幸运的是，我还有时间将学到的这一点付诸行动。艾伯特越早知道他没有达到预期，他就越有可能尽快扭转局面，我们未来的关于绩效评估的对话就会越顺畅。
没有人喜欢突然听到坏消息。以下是一些如何提前设定预期目标，避免未来失望的例子。
你的下属已明确表示他希望获得晋升
你不认为这可能会在未来6个月内发生。如果你等到下一次绩效评估才告诉他，他可能已经花了几个月的时间琢磨他是否能得到晋升，结果却以失望告终。
相反，如果你马上说：“我明白你想要晋升，但这是我所看到的差距。”你表明你想帮助他实现目标，并说明你的晋升标准。在接下来的几个月里，你会对他进行辅导，并经常提供反馈，让他知道距离期望值还有多远。这样，他就用不着瞎想了。(www.xing528.com)
你刚给你的下属安排了一个有挑战性的新项目
因为这个项目非常重要，所以你要密切关注它的进度。如果你经常介入，并要求及时汇报，或不时地提出意见，你可能会使下属感到被孤立，没有实权。他会经常过于警惕，感觉你无处不在。
但同时，你又不想等到一个月之后才可以进行工作评估。如果项目没有走上正轨，你想尽早知道。
在这里，设定期望值有助于同时解决这两个问题。在项目开始时，让你的下属知道你想介入项目。明确表示你希望每周进行两次工作总结，并一起讨论重要的问题。告诉他你希望哪些决策由你来做，哪些由他来做。
经理们在项目上忽进忽出，随时扔下一些新的要求，会让团队感到非常厌烦（谷歌称之为“Swoop and Poop”）。但是，经理们如果积极主动地列出他们关心的内容，以及他们希望如何参与该项目，就可以避免产生这样的紧张气氛。
你的团队已设定目标，将于10月推出产品
假设你的团队在6月发现他们不太可能在10月把一切安排就绪，你是希望他们在发布前才告诉你，还是马上汇报呢？
我想没有一个经理会选择晚知道。那时，很多工作将被浪费——花在营销上的钱，需要重新安排的发布会，销售预测也不再准确了。另外，你会想知道为什么你的团队没有尽早告诉你，是无能，还是故意隐瞒。
如果你在6月就知道了，那你可以有更多的应对方案。你可以决定在项目上投入更多人力或取消一些功能，以实现10月发布的目标。或者你可以接受延期，并让大家朝一个新的发布日期努力。
然而，你的团队可能不愿意直接跟你说，“我们不认为我们可以实现10月上市的目标”。他们可能认为自己仍然可以扭转局面，或者他们可能害怕惹麻烦。如果你希望及时听到任何关于可能影响发布时间的问题，就要预先设定期望值，让大家知道说出问题是安全的，即使在项目早期。
期待完美是不可能的。毕竟我们都只是人，是人就会出问题，项目会错过交付日期，人会犯错误。没关系。但是当这些事情发生时，尽快调整预期有助于我们从容应对错误。当你在项目崩盘之前了解了问题，防患于未然，那么你所展现的就是关爱和成熟。
每当你发现自己非常失望或者让别人失望时，你问问自己：我在设定明确的期望值时忽略了什么？我将来如何能做得更好？
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