到这里，你已经知道了，管理是让一大群人团结工作以取得更好结果的一门艺术。那你如何知道这是适合你的一条路呢？
记得我之前说过：伟大的经理是后天养成的，不是天生的。但你还是需要注意一点，那就是：你必须享受每天的管理工作，并且想要去管理。
我的团队中曾经有一个非常有才华的设计师。她很有创见，也很有想法，并且在一个重要的产品领域有着非常丰富的经验。自然地，她团队里的每一个人在遇到重大决策时都跑去问她的意见。我当时心想：“很显然她应该成为经理！”当团队扩大时，我让她负责了更多的事情，同时我真心觉得自己这样做非常正确。
大概一年之后，她辞职了。
我永远也忘不了她在给我递辞职信时对我说的话。她承认每天早上她都不想起床，不想去工作，不想去管理员工。当她跟我说的时候，我知道那是她真实的想法。她的好奇心及思想的火花已经被蔓延的疲倦代替。她的团队当时有问题需要她解决，但是她实在太疲倦了，根本无暇顾及，也没有动力去解决问题。她每天的职责已经不是她最富激情的工作内容了。从本质上说，她是一位创作者，她想要比较长的时间来深入探索一个问题，不被打扰，最终用双手创造出有形的产品。
我得到了教训。从那次起，当有人告诉我他们对管理工作感兴趣时，我都试图想要发掘他们为什么觉得管理工作吸引他们，这些管理工作的点点滴滴在成为他们每日的实际工作后是否还会一样吸引他们。
也许你有一个优秀的经理，你深受启发想要做和他一样的事；也许你热爱做他人的导师；也许你想要在职业生涯中更进一步，或者赚更多的钱，或者做更大的决策。这些理由中的一些与现实的管理工作是吻合的，但有些是不吻合的。
如果你还在犹豫，不知道自己是否能成为一名优秀的经理，那么问问自己下面3个问题吧。
你觉得实现一个具体目标更激励你，还是扮演一个具体角色更激励你？
作为一名经理，判断你的业绩的基础是团队的成绩，所以你的职责是要竭尽全力帮助团队取得成功。如果你的团队缺乏关键的技能，那么你需要花时间对他们进行培训，或者招人。如果有人对别人造成了影响，那么你需要制止他。如果有人不知道他应该做些什么，那么你需要来为他制订一个计划。很多工作都不是那么酷炫的。但是因为这些工作很重要，所以必须要做，而且如果没有人做的话，那么就得你来做。
这就是为什么适应性是优秀经理人的关键特质。随着团队的变化，无论是目标变了，还是有新人加入或者离职，抑或流程的改变，你每天做的事情也会相应地变化。如果你坚守初衷，那么你可能会享受（至少不会介意）这个工作带给你的这些变化。但是，如果有一项具体的工作，你非常热爱，绝对不想放弃，无论是查看病患、教学生、写代码还是设计产品，那么你都会发现个人目标和团队需求可能会产生冲突。
这个问题比起清单上的其他任何问题都重要，而且如果你的适应性很强，那么可能其他很多问题就都不是问题了，这也是为什么你会看到那么多领导人，他们的优势和做派大相径庭，但是他们都可以很好地领导公司。他们的共同之处就是，他们的首要工作就是要让团队取得成功，而且这些领导人愿意去适应，去成为他们所在公司或者组织所需要的领导人。
你喜欢和别人说话吗？
你不能把管理工作与团队分开，所以有一点是无法避免的，那就是，作为一名管理者，你必须花大量的时间与他人相处。你的职责中很重要的一部分就是，保证你支持的人可以充分地发挥他们的实力。这就意味着倾听并与团队成员沟通是工作的核心部分。
如果我告诉你，你一天之中70%的时间都会花在开会中，你直接的反应会是什么？这个数字可能有点夸张了，但如果你首先想到的是“没问题”，那么你就是那种很有可能从与别人的互动中汲取能量的人。
如果，反过来，你的第一反应是“哇，那听起来很可怕”，那么你有可能会觉得每天的管理工作是非常有挑战性的。你不需要成为一个外向的人，我就不是，而且很多经理人都不是。5史蒂文·斯皮尔伯格或者安娜·埃莉诺·罗斯福（Anna Eleanor Roosevelt）就都不是外向型的。但是如果你期待的工作是可以让你长时间集中注意力，安静地工作，不被干扰的话，那管理者的角色可能就不适合你了。
你是否擅长处理危机事件？
因为管理就是管人，而每个人都会把他各自独特的经历、动机、希望、恐惧和怪癖带到工作中。作为管理者，你将会面临大量困难的谈话。你可能需要告诉别人，他没有达到其职位所要求的水平。甚至，你可能需要直视对方的眼睛告诉他，他被解雇了。人们可能会在你面前崩溃，并且告诉你失去工作会给他们带来多大的困难：家庭问题、个人悲剧、健康问题、精神疾病，甚至更多。
没有人喜欢这些难搞的状况，但有些人可能更擅长在生命的起起伏伏中保持稳定的状态，并且为他人提供关爱和支持。如果朋友在遇到困难时喜欢依靠你，或者别人认为你是个有同情心、好脾气的人，或者是擅长化解危机而不是让状况升级的人，那么你可能更适合处理那些每个管理者都会碰到的剑拔弩张的情况。(www.xing528.com)
下面是其他的针对“你为什么想要成为管理者”这个问题的常见回答。根据具体情况，管理可能是实现这些目标的最佳方法。
你想再向前一步吗？
“成为一名经理”常常被视为“获得晋升”。这就意味着会有一系列灿烂的未来：有机会拥有更大的影响力，面临令人激动的新挑战，以及获得更多的薪酬和认可。
在很多组织机构中，你的职业上升的空间会有天花板，除非你开始管理员工。所有的执行官都带团队。如果你的野心是有一天成为一名CEO或者副总裁，你就需要进入管理层通道。还有一些工作，除了一定的技能水平，唯一的晋升通道就是需要你学习如何管理并且协调更多人的工作，比如客服或者销售的岗位。
但是，同时，现在有许多组织机构，特别是那些想要吸引有高技能或者有创造性才能的人才的机构，它们都有不需要进行管理工作就能晋升的通道。例如，如果你是一个心脏外科医生，你可能通过数年的手术来磨炼你的技术，成了这一领域的杰出专家。你可能总是会接最难的病例，并且创造很多新的技术。你不应该只是通过成为医院的总经理来获得更多的报酬或者影响力。专家型的外科医生和医院的管理者，这两类人才都应该被珍惜。
同样地，在现在的很多科技公司里，工程师或者设计师之类的岗位，大都提供平行的职业路径，一旦你晋升到了一定的层级，你就可以成为经理然后继续晋升，或者成为一个“独立贡献者”（IC）。两条晋升路径都提供了同样的影响力、成长和薪酬，并且一样可以上升到执行官层面。也就是说，成为一个经理并不是升职了，更多的是一个过渡阶段。事实上，在硅谷，所谓的“10×工程师”，也就是某些产出等于10个普通工程师的工程师，是很受欢迎的，他甚至可以要求和那些管理几十人甚至数百人的总监或者副总一样的薪水。
如果你所在的组织机构支持“独立贡献者”的成长，那么你应该好好珍惜你拥有的这个选择，并且要搞明白哪个路径更适合你的优势和兴趣。
你想成为决策者吗？
很多人梦想着有一天醒来，他们可以完全掌控自己的命运。不需要被指挥着去做什么事，不用看任何人的脸色行事，不需要被拒绝或被告知“你是错的”。他们看着领导们指挥团队，做着决策，想象着拥有那样的自由和影响力该是多么美好呀。
但事实是，当经理们真的需要拍板的时候，这些决策必须是为团队好，否则他们就会失去信任，并且事后发现决策低效。每个领导人都需要被问责，如果他们的决策最终被证明是不好的，那么他们就需要承担后果。企业所有者会看到他们的业务失败，上市公司的CEO会被董事会炒鱿鱼。
我作为一名新晋经理，在产品提案的早期亲身经历过这样的决策过程。有一天，当我从公司开车回家时，我突然有了一个非常好的想法。它在我的脑海里非常完整地呈现出来，就是我们的报告应该是个什么样子，设计应该怎样，为什么人们会喜欢它，所有的细节都是那么完整生动。我非常激动，一回家就赶紧把我的想法写了下来。第二天，我召开了一个团队会议。我跟别的设计师介绍了我的想法，让他们按照我的设计思路和草稿，设计出一个完整的产品提案。
当我几天后检查工作进度时，我突然感觉到哪里不对。项目进度很慢，大家对我的草图的理解和诠释各不相同，大量的时间被浪费在讨论这个产品提案的核心特色上。考虑到可能是我自己没有解释清楚，所以我再次阐述了我想要实现的想法。然后又过了一周，很不幸的是，工作进度并未有多大起色。
这时候我意识到了问题的根源：这些设计师并没有全部赞成我的想法。他们认为我的想法不会成功。正因如此，工作进展一直缓慢，设计师没有投入心血。这件事给我上了做管理者的第一课：最好的结果来自激发人们去行动，而不是告诉他们该做什么。
我愿意而不是我可以
可能你的公司招新人的速度和4月的花开一样快。可能经理现在需要直接管理15人，所以非常需要有人来跟他分担管理工作。可能你看起来很有才华而且很受尊敬，所以提拔你看起来是很自然的事。当然，如果你一直以来对管理这件事都很上心，那么这是一个极佳的机会。但是要注意不要陷入义务的陷阱。“我应该” 和“我可以”都不是充分的理由。你真的想做经理吗？
我就是这么成为经理的，而且我成为经理之后也没有问题，那是因为我真心享受管理的工作。这也是我想让我的明星设计师来做经理的原因。她答应了，因为她是个很好的团队协作者，她不想让团队失望。但是这个角色对她而言其实并不是很适合，而且当她决定要离开时，我们双方其实都付出了代价。
如果你不是很确定管理工作是否适合你，你可以尝试一些工作，使你对管理工作有更好的理解。比如，做其他团队成员的导师，带一个实习生，或者采访一下最近被提拔的经理们，因为他们已经知道这一转型具体是个怎样的体验。如果你尝试了管理工作，然后发现这并不是你想要的，那也没关系。诚实地告诉你的经理，向他解释你的职业目标，让他帮助你探索其他职业路径。
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