那么一个经理如何帮助一群人取得伟大的成绩呢？
当我刚开始担任经理的时候，我的脑子会直接跳到那些日常的工作——为下一个会议做准备，为做报告消除障碍，为下个月制订执行方案。
J.理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）是领先的团队学者，他花了40年的时间来回答这个问题。他研究了专业人士的工作方式，比如在医院里、在交响乐团中、在商务航线的机舱里，大家是怎么合作的。他得出的结论之一是，让一个团队完美运作起来要比看上去难多了。“不断有研究表明，团队工作总是会低于预期，即使有很多额外的资源供团队选择。”他说，“那是因为，协调工作和激励大家工作所带来的问题，消减了团队协作所带来的好处。”2哈克曼的研究描述了可以提升团队成功率的五大条件：拥有一个真正的团队（需要有清晰的界限和稳定的成员）、一个清晰的方向、一个利于工作的团队结构、一个能提供支持的公司大环境及专家的辅导。3
我自己也有同样的发现，并且我发现每天让经理们忙忙碌碌的工作其实可以分成三大类：初衷、人员和流程。
初衷就是你的团队努力想要实现的成果，或者这个也可以被称为“为什么”。你为什么早上起来就要做这一件事，而不是另外几千件其他你可以做的事呢？为什么要花时间和精力来和这样一群人一起实现这个目标？如果你的团队非常成功，那么世界将会有什么不同呢？对于“为什么我的工作如此重要”这样的问题，在团队中的每一个人都应该有一个类似的答案。如果这一工作的初衷缺失或者不清晰，那么你很可能会遇到与期望值冲突或者不匹配的情况。
例如，你的远大目标是要在每个街口都设立一个柠檬水摊子。从你所在的城市开始，扩展到全国。但是，你的员工亨利可能觉得你的摊子应该是一个受邻居们喜爱的聚会聊天的场所。那么他就会做一些你觉得不重要或者纯属浪费精力的事情，比如买一些草坪上的座椅或者卖柠檬水的同时试图卖比萨饼。为了防止这些不统一的思维，你需要让他和你的其他雇员了解你真正在意的是什么。
同时，你也不能简单地要求每个人都相信你的远大理想。如果亨利觉得你的“让每个街口都有一个柠檬水摊子”的远大理想非常愚蠢，那么他就不会非常积极地帮助你实现这一理想。他可能会决定加入另外一个他更看重的初创公司，比如这条街上的那家比萨饼店或游泳馆。
作为经理，首要的任务就是要保证“你的团队知道成功是指什么，并且每个人都非常渴望获得这样的成功”。让每一个人都理解并坚信团队的初衷，不管这个初衷是详细到“让每一个打电话进来的客户都觉得被关怀”还是概括到“让世界变得更紧密”，首先你自己要理解并且坚信，然后要利用每一个机会分享——无论是写邮件设定目标，还是用一个报告来记录，抑或召开大规模的会议。
下一个重要的议题，是每个经理人都随时在思考的，就是人员，也就是谁。你的团队的所有成员都具备成功的条件了吗？他们都有正确的技能吗？他们都积极主动地去做好工作了吗？
如果你没有做这个工作的合适人选，或者你没有营造一个可以让大家发挥的环境，那么你就会遇到麻烦。例如，如果伊丽莎没有根据你的秘方精确地测量柠檬汁、糖和水的分量，或者亨利不太愿意去客客气气地招呼客户，抑或你的工作规划非常糟糕，那么你的柠檬水摊位就要遭殃了。要很好地管理人员，就必须与他们建立起信任的关系，理解他们的优势和劣势（以及你自己的优势和劣势），做好谁应该做什么的决策（包括在必要时招人或炒人），以及对员工进行辅导，以使他们发挥出最佳状态。
最后，需要考虑的一点是流程，也就是你的团队如何一起工作。你可能有一个超级有才华的团队，并且对于最终的目标有着非常清晰的理解，但是如果大家并不知道应该如何工作，或者不清楚团队的价值观是什么，那么即使是非常简单的工作也有可能会变得异常复杂。谁应该在什么时间完成什么？决策应该沿用什么原则？
例如，假设应该由亨利去店里取柠檬水的原材料，然后由伊丽莎来制作柠檬水。那么亨利怎么知道他应该什么时候去取呢？亨利要怎样找到这些原材料？如果某一天特别热，柠檬水卖脱销了，那应该怎么办？如果没有一个备用方案，亨利和伊丽莎将会浪费很多时间来沟通如何接手，如何处理不可避免的一些问题。
通常，人们一听到“流程”这个词就会有类似过敏的反应。对我而言，流程这个词让我想起了冰河时期的漫长过程。我想象自己徜徉在海量的案头工作之中，我的工作日程安排中排满了无聊又重复的会议。在一个没有流程的世界，我想象自己可以放飞自我，只做那些可以快速完成的工作，没有官僚，没有障碍，没有人力管理工作。(www.xing528.com)
对于这样的想法，还是有正确的成分的。我们已经知道，当你在独自工作的时候，你会一个人做所有的决策。可以限制你自己工作速度的因素只有你的思考和行动的速度。
在一个团队当中，要让一组人协调好他们需要做什么，不可能不花时间。团队越大，要花在协调上的时间就越多。即使我们非常有才能，我们还是无法读懂别人脑子里的想法。我们需要在团队中针对如何制定决策和如何应对问题，建立共有的价值观。对于管理者来说，重要的流程是用来控制的，包括召开高效的会议，防止未来犯以前一样的错误，为明天做规划，并且培育一个健康的团队文化。
初衷、人员、流程。即为什么、谁来做和怎么做。一个伟大的管理者应该不断地问自己，如何通过影响这些杠杆来提高团队的成绩。随着团队的不断扩大，这个经理人本身做具体的工作有多好已经越来越不重要。更重要的是，他对团队的乘数效应[2]有多大。那么在实际工作中，我说的这点是如何体现的呢？
假设我一个小时可以卖出20杯柠檬水。
假设亨利和伊丽莎每人每小时可以卖出15杯柠檬水。
假设我们每天都工作4小时。因为我是3个人里最能卖柠檬水的，所以看起来我应该多花时间来照看摊位。我一天可以卖80杯，亨利和伊丽莎每人可以卖60杯。我将贡献全部销售量的40%！
但是，我还能怎么利用我的时间？假设我把这些时间都用来教亨利和伊丽莎，让他们卖更多的柠檬水。（说一些有关柠檬的笑话[3]！提前按比例倒好柠檬水的原料！分批次倒柠檬水！）如果这些培训花了我30个小时，那就等于我应该卖掉600杯柠檬水。表面看起来，我要放弃的有很多。
但是，如果这些培训帮助亨利和伊丽莎每小时可以卖16杯而不是15杯柠檬水，那就是说每天他们俩会多卖8杯。这是一个很小的改善，但是在不到3个月的时间内，他们将补上我没有卖的600杯柠檬水。如果他们两人都在摊子上工作一整年，那么我花在他们身上的30小时，最后将带来超过2000杯的额外销量！除了培训，我还可以做别的。如果我用这30个小时来招聘我的邻居托比，他口才很好，甚至可以说服一头豹子来买斑点[4]。假设我的“每一个街口都有一个柠檬水摊子”的理想激发了他，让他想加入我们。他最终每小时可以卖30杯——超出了我们所有人的技能。一年之后，我们的摊位将多卖21000杯！
如果我把我的时间都花在自己卖柠檬水上，那么我对于业务的贡献只是做加法，而不是做乘法。我作为经理的业绩只能算差的，因为我只是作为一个单独的员工对团队业绩做贡献。
当我决定要培训亨利和伊丽莎时，我的努力带来了柠檬水销量的些许提升，所以我对业绩贡献有了小小的乘法功效。我朝着正确的方向前进，但并没有什么值得炫耀的。当我招了托比之后，才带来了巨大的业绩改良。
当然，上面举的例子非常简单。在实际生活中，很难轻易地量化出你做这件事比做那件事多产出了多少。我会在后面的章节里详细讨论如何将你的时间优先排序的最佳做法。但是不论你选择怎么做，成功的原则还是一样的。
作为经理，即使你是最好的，你也并不是什么都要自己做。因为什么事情都亲力亲为的话，你取得的成绩还是有限的。你要做的是改善你团队的初衷、人员和流程，以实现作为一个团体可以实现的最好的表现。
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