顾客参与与服务质量提升的关键时刻

诺曼(Normann，1984)曾把顾客同企业进行服务接触的过程形象地比喻为“真诚的瞬间”或称“关键时刻”(Moments of Truth，MOT)。“关键时刻”就是顾客与服务提供者进行接触时，对服务质量留下印象的任何一个瞬间。它意味着在这个特定的时间和地点，企业才真正有机会向顾客展示自己的产品和服务的质量。这是一个绝妙的机会，一旦时机过去，顾客也就离开了，企业很难再用其他办法改变顾客对产品和服务质量的感知；而如果在这一时刻内，产品和服务质量出现了问题，企业想要补救也来不及。如果真的要补救，也只能等下一个“关键时刻”了。“真诚的瞬间”或“关键时刻”影响着顾客感知的服务质量。许多优秀的公司都对服务关键时刻给予高度的重视，如北欧航空公司的总裁认为“每天都有五万个关键时刻”，惠普公司的“100个关键时刻”，可见关键时刻的重要性。当顾客接受服务提供者的服务时，将经历一系列的服务关键时刻，每一个关键时刻都可能形成对服务质量的印象，每一个关键时刻都决定着能否赢得顾客的认同。良好的服务管理意味着必须做到恰到好处，让顾客在所有关键时刻都感觉良好。为此，服务提供者必须发掘与顾客接触的关键时刻，从顾客的角度看待这些关键时刻，对服务做出详细的计划并认真实施，以管理顾客在所有关键时刻的服务体验。

服务组织抓住关键时刻需要:

(1)营造服务接触点，创造更多的“关键时刻”。

服务组织不仅要重视本行业众所周知的关键点，更要重新对整个服务流程进行全面分析，找出其中所有可能出现的“关键时刻”，鼓励员工利用这些关键点，有意识地引导顾客，对其进行贴心服务，为客人创造良好的服务体验，使其有物超所值的感觉。

(2)态度与效率并重，创造优秀的“关键时刻”。

例如，餐饮行业服务过程中，顾客对效率的要求是很高的，但态度决定一切，在服务行业中更是如此，端正积极的态度才能让顾客感觉到被尊重，良好的态度会让顾客心情舒畅，甚至会降低对效率的要求。态度中最重要的是“关心”，在对客服务的接触过程中，应时刻注意顾客的需求与不便，并及时予以帮助。设想如果顾客在酒店里问路，服务员不仅指明方向.而且还亲自陪同到达，这样的服务接触必然会令客人满意。

(3)提供个性化服务，创造超值的“关键时刻”。(www.xing528.com)

即使未来科技再发达，服务行业也无法完全被机器生产所替代。相反，顾客越来越要求提供体贴入微、富有人情味的个性化服务。为顾客提供超值的个性化服务，也许仅仅就是一点体贴，就会为服务行业培养一批忠诚顾客。

(4)实行走动管理，监控处理失控的“关键时刻”。

组织提供服务的同时，整个服务过程将会呈现在顾客面前，在服务接触过程中，可能会由于种种原因导致关键时刻失控，引起顾客对服务的不满甚至投诉。目前我国服务行业普遍对员工“授权”不够，员工在遇到顾客对服务不满及投诉时，往往第一反应就是汇报上级，但这中间就会出现一个时间差，顾客在心情不愉快的情况下，再经过时间差可能会对服务组织产生更大不满。如果实行走动管理，每个部门经理或主管经常出现在服务第一现场，那处理顾客投诉或安抚顾客就会变得及时很多。

除此之外，服务组织管理者还需要管理好“内部关键时刻”。“内部关键时刻”是指一些特定的事件、情景或相互交流，在这些时刻组织雇佣的任何员工与组织的某一方面进行接触，这一方面对这些人工作生活的质量产生影响。管理者要在组织内部培养一种组织文化，鼓励员工为其他员工提供最佳服务。每位经理、每个主管和每个员工都能认识到他们在重要的内部关键时刻对本部门、本门店，甚至对组织品牌的质量所起到的作用。

其实，许许多多因素都会对员工工作生活质量产生影响。试想一下，当员工到达门店时，看到的是一个灯光昏暗、地面坑坑洼洼并堆满垃圾的停车场与一个精心维护、灯光明亮的停车场时，有什么样的不同感受?当员工走进更衣室，看到的是一个使人感到宾至如归的环境与一个临时储物间里面乱七八糟地堆满了被人遗忘的杂物，有什么样的感受?所有这些都可以被视作内部关键时刻。另外，与顾客的大多数关键时刻都涉及与员工的接触一样，员工的大多数内部关键时刻也都涉及与其他员工的接触，尤其是那些员工为了完成自己的工作需要另一个员工帮助的时刻，而且这种内部关键时刻产生于每天的实际工作中。比如，餐厅服务员与厨师讨论顾客点的一份特殊菜，客房员工通知前台服务员客人正在等候的房间的房态，工程维修人员要进房维修设备需要与客房服务员沟通，等等。