内部创新氛围对服务创新绩效的影响

组织创新氛围是一种组织成员对组织创新导向、创新特性和组织支持的认知和理解，它连接着员工创新和组织环境。（Oldham & Cummings，1996）组织创新氛围是一种个体对组织政策、管理行为、组织流程，以及其他组织环境层面对创新推动所产生的主观性认知。（Tesluk，Farr & Klein，1997）王雁飞，朱瑜（2005）在对国外研究成果综述的基础上，将创新氛围界定为存在于组织内部，能够被组织成员感知体验，并影响其创新行为的持久特性。也就是说，组织内部创新氛围界定为存在于组织内部，是对影响创新行为发生的组织内部工作环境和氛围的一种共同的主观认知。

创新氛围能有效地预测组织的创新行为和创新绩效表现，组织创新氛围的优劣与组织创新能力的高低有着密切的关系。（王雁飞，朱瑜，2005）关于创新氛围与员工创新行为、组织创新能力和绩效之间的积极关系，研究者已基本达成共识。（苏敬勤，崔淼，张竟浩，2010）

组织创新氛围是组织成员与组织环境相互作用的结果，且任何因素都不能独立决定组织创新氛围。（Bharadwaj & Menon，2000）纵观SSSI、CCQ、WEI、KEYS、TCI这几个经典且常用的创新氛围量表，发现主要从组织支持、任务支持和人员支持（包括主管和员工）3个角度构建支持创新的氛围，具体见表4-2。

表4-2　内部创新氛围的维度划分

数据来源：笔者整理。

（1）组织支持与服务创新绩效

组织支持是指企业组织崇尚创新，鼓励、赏识、奖励、认可创新活动，并愿意为创新提供资源等方面支持。

关于组织内部创新氛围的这些常用量表中，几乎都提到了和组织支持相关的度量。如Siegel & Kaemmerer（1978）的SSSI量表中提出，组织对基本的体系进行持续的变革，组织的目标需要经常改变，并且需要不断尝试和探索解决问题和任务的方法，同时对多样性持积极的态度。Ekvall et al.（1983，1984，1996）提出的CCQ量表中，提到组织中经常有新鲜事发生，处理事情时有新的改进；员工感受到组织中的轻松、自由、幽默的氛围；对不确定性的容忍度。Amabile &Gryskiewicz（1989）提出的WEI量表中，鼓励新观念、新思想的提出；创意的产品可以得到公平的奖励与反馈；组织可以为创新提供充足的设备、资金、人力及信息等资源；合作、创新支持、适度竞争等组织支持。Amabile et al.（1996）提出的KEYS量表中，各个阶层的管理者都能鼓励下属承担风险和产生创意；可获得包括资金、材料、设施，以及信息在内的所需资源等组织支持。Anderson & West（1998）提出的TCI量表中，包括团队期待创新、赞成创新，并对工作策略和方法改进提供实际的支持等组织支持。

组织支持对企业服务创新绩效的正向影响关系在本书的探索性案例研究中也得到了确认。比如，A企业重奖有创造性的员工，B企业为员工的进修和培训提供物质的支持，因此两家企业的服务创新绩效都很好；而D企业不能容忍员工的创新性风险，因此其服务创新绩效较低。

除这些经典量表中指出组织创新氛围需要组织支持外，也有一些研究学者在相关研究中也提到组织支持对创新性、创新氛围及创新绩效的支持作用。Ekvall（1997）指出，组织内部的结构类型会影响到员工对创新氛围的感知，资源供应也与创新氛围有中等强度的关系。环境条件、战略方法和高管价值与行动与支持创新的企业文化密切相关。（Tesluk，Farr & Klein，1997）Isaksen et al.（2001）研究了组织文化对创新氛围的影响，组织需要构建学习型文化，鼓励试验，提倡沟通。同时，Isaksen et al.（2001）也提到组织战略、资源提供会影响到创新氛围。Sundgren（2005）针对药品行业提出组织创新性的驱动因素，主要源于信息分享与组织学习文化正相关，反过来影响创新氛围。因而企业应该追求有助于鼓励适应环境的机制。（Tamayo-Torres et al.，2010）支持创造力和创新性的文化越来越重要，虽然管理者不这么认为，但确实如此。（Schneider et al.，1994）Tidd（2001）通过对50多个创新组织的研究与分析，总结了创新组织的特性。他认为，创新组织不仅是一种结构，而且具有创造与强化创新环境的要素。Nystrom，Ramamurthy & Wilson（2002）研究健康护理组织中的创新采纳，发现不仅规模大小和资源与创新正相关，而且规模大小和资源与氛围之间还相互影响。(www.xing528.com)

（2）任务支持与服务创新绩效

任务支持是指企业中的任务具有目标性和挑战性，并与员工的工作兴趣、特长相匹配，同时员工能自主安排和自由完成工作。

在这些创新氛围的经典量表中，也多次提到与工作或任务相关的特性对创新绩效有正向影响。Siegel & Kaemmerer（1978）的SSSI量表指出，成员感到引发和发展与工作相关的想法、过程和程序，这种所有权有助于提升对工作和组织的承诺。Ekvall et al.（1983，1984，1996）提出的CCQ量表，提出从成员对组织运营和目标的情感投入程度，能够感受到工作是否快乐和有意义；成员表现出来的行为自主程度；员工有充足时间思考新的想法；等等这些工作任务支持。Amabile &Gryskiewicz（1989）提出的WEI量表指出，员工能自主决定所做的事及需要完成的工作，组织成员为完成工作任务而愿意冒险，工作具有挑战性，等等方面的工作任务特性。Amabile et al.（1996）提出的KEYS量表指出，员工愿意承担挑战性任务，并愿意努力工作；员工能自主决定做什么工作及如何完成；创造型组织，成员可感受到创新，并能够进行创造性工作等这些表现为工作任务特性的内容。Anderson & West（1998）提出的TCI量表指出，一种有价值的团队奋斗目标可激发团队成员工作的主动性；团队以当前工作任务为中心，并追求更好的绩效。

从本书的探索性案例研究中可看出任务支持与服务创新绩效正向相关。比如，A企业每年都有明确的发展目标，员工能在总体框架下自由安排工作，大多数工作都可有创造性发挥的空间，因而A企业的服务创新绩效很高；C企业虽然有明确目标，员工可自由安排工作，但由于工作中的创造性不大，因此服务创新绩效一般。

企业的任务支持与服务创新绩效之间存在正向关系。Tidd（2001）也发现最重要的创新团队是那些意识到他们的工作任务难度大，他们的任务需要高水平的创新性的团队。团队拥有高度的分享目标，重视参与解决问题，具有支持创新的工作氛围，更易于具有创新性。而且，大部分创新团队成员大部分时间都在一起，彼此在工作场所内部和外部都会进行交流。Amabile et al.（1996）研究指出，工作中的自主性、责任感、挑战性等能引起员工对工作的强烈兴趣，找到成就感，因此对创新氛围产生积极影响。

（3）人员支持与服务创新绩效

人员支持是指企业内部人员对创新性的支持，包括主管和员工两个角色。一方面表现为主管对创新的支持，另一方面表现为员工对创新的积极性，以及团队内成员之间、主管与成员之间的开放、沟通与信任的关系。

这些创新氛围经典量表也几乎都提到了组织内部人员对形成创新氛围并推动创新绩效的正向作用。Siegel & Kaemmerer（1978）提出的SSSI量表中指出，领导通过组织系统支持、发动和发展新思想、权利扩散、支持成员发展的相关行为。Ekvall et al.（1983，1984，1996）提出的CCQ量表中指出，组织中的主管和同时可与接受员工提出的新创意，员工有机会尝试新的想法；员工感到组织中的人际关系是安全可信的，员工敢于提出新想法；想法、观点、经验和知识的碰撞与交流；员工感知到组织中存在的情感压力和人际关系的紧张。Amabile & Gryskiewicz（1989）提出的WEI量表中指出，管理者是善于沟通的楷模有助于组织创新氛围的形成。Amabile et al.（1996）提出的KEYS量表中也指出，管理者能够提供清晰的目标，支持员工工作；团队内成员间充分沟通、彼此信任、互相帮助，乐于接受新观点，并能支持他人的工作。Anderson & West（1998）提出的TCI量表中指出，团队成员对自己参与决策的过程有被鼓励的心理感知有助于组织创新氛围的形成。

本书通过探索性案例研究发现，人员支持有助于企业服务创新绩效的提升。比如，B企业采用扁平化管理，员工可以任何时候约领导交流，会定期召开员工头脑风暴，每个人可以随意发表意见，对合理化意见给予物质奖励，因此企业的服务创新绩效就较高；D企业因为只采纳可行性建议，因此员工的积极性不高，自然企业的服务创新绩效也较低。

一些研究已经表明，团队成员对领导支持的共同感知和团队在创新性方面的努力所取得的成功密切相关（Amabile & Conti，1999；Amabile et al.，1996；Amabile et al.，2004；Amabile et al.，2008）。Amabile et al.（1999，2004，2008）认为，公司领导的支持是影响员工感知创新性工作环境的一个重要方面。以前的研究提出很多证据表明人们由团队领导创造的工作环境的感知，特别是员工感知领导从物质和精神上的双重支持，直接关系到他们的创造力的发挥（Oldham& Cummings，1996）。高管在提升或阻碍组织创新中起到重要的作用。管理者的领导风格和工作氛围明显影响创新绩效，特别是在自我指导的工作团队中（Shim & Lee，2001）。有效的管理者是一个社会机构，他可以理解组织间的互动和行为变量，并能培育主动参与的氛围和将一些引起障碍的争论最小化（Thamhain，2003）。创新过程是组织成员的集体活动，而组织支持、高管支持，以及组织结构则成为创新发展中的重要元素。在社会工作环境中最关键的群体就是推进或破坏创新的员工的直接主管。（Janssen et al.，2004）

Amabile et al.（2004，2008）认为，公司领导的支持是影响员工感知创新性工作环境的一个重要方面，并且表明一些行为因素也包括这种支持。Chen，Tsou &Huang（2009）的研究支持Amabile et al.（2004，2008）的组成理论的研究结论，并认为关注的工作环境对下属创造力的发挥有重要影响。由于公司的等级权位关系，创新性员工为了对创新性过程进一步发展、保护和实施，需要依靠他（她）的主管提供信息（数据、专业知识、政策理解）、资源（物料、空间、时间）和社会政治支持（思想支持、法律支持、资源支持）。（Kanter，1988）在创新过程中，其中一种可能性就是团队成员提出的创新想法遭到领导的抵制。如果团队成员特别坚持引入这种创新，他们的建议将会导致与团队领导的冲突。团队领导的行为对团队有效性和团队成功来说是一个很有影响力的因素。团队领导的专业知识、能力和态度影响团队的建设和团队规范。（Hackman，2002）在所有影响员工对工作环境感知的这些因素中，最直接和有效的因素可能就是他们团队的领导，这些领导直接评价他们的工作，促进或阻碍他们对信息和资源的接近和使用，并通过各种方式影响着他们对工作完成。（Amabile & Shatzel，2004）而与领导者之间的冲突可能会给团队成员带来焦虑情绪，因而导致安全感降低。（Janssen et al.，2004）对领导支持的整体感知是影响员工创造性发挥的一个很重要的方面（Amabile et al.，1996；Oldham & Cummings，1996；Amabile & Shatzel，2004）。Gong et al.（2012）指出，创新氛围下主动性强的员工会更积极进行信息交流，并进而构建起与上级主管和同事之间的信任关系，这种信任关系提高了员工的创造性。