如何匹配不同阶段的高绩效人力资源管理系统？

中国创业板上市公司构建高绩效人力资源管理系统的目的是通过设计一组能够提高员工技能并能激发员工为实现企业高绩效而努力工作的既不同又相互联系的人力资源管理实践，提高个人的工作绩效和企业绩效，保持企业持续稳定的创新性与成长性。通过前述的研究可知，中国创业板上市企业高绩效人力资源管理的目标指向不仅要与企业发展战略和系统间相契合，也要考虑与企业外部的动态环境相契合。同时，还要满足以下2个方面的匹配才能成为真正意义上的高绩效人力资源管理系统：一方面是中国创业板上市企业各个公司的发展阶段是不同的，不同的发展阶段需要不同的人力资源管理系统与之匹配；另一方面是人力资源管理系统要融入企业文化，做到管理实践与企业文化匹配。

5.3.1 中国创业板上市企业各个公司的发展阶段是不同的，不同的发展阶段需要不同的高绩效人力资源管理系统与之匹配

针对以上研究结果，本研究从中国创业板上市企业人力资源管理现实情况出发，从历史的角度研究中国创业板上市企业发展过程及其人力资源管理问题。组织发展研究是组织行为学的一个重要研究内容，Greiner（1972）从企业发展过程中危机的产生与化解的角度提出了增长与危机交替进行的企业发展理论，而我国学者赵曙明（2001）提出企业人力资源管理要与企业的发展演化相匹配。企业处于其发展的不同阶段，个人特点、组织特点和工作特点是不同的。因此，企业人力资源的管理，需要从企业发展演化的角度，研究其在发展的不同阶段对人力资源管理的要求和重点内容。这方面的研究对于系统地构建高绩效人力资源管理实践具有重要的意义。

1.中国创业板上市企业的发展演化过程分析

中国创业板企业上市后正在经历着在规模上由小到大，在组织管理上从简单到复杂的变化过程。下面根据我国学者赵曙明（2001）提出企业发展演化规律以及本研究的研究成果，从4个方面对中国创业板企业发展演化规律加以分析和描述。

（1）周期性。中国创业板企业在发展过程中，其组织管理是一个从分权到集权，再从集权到分权的循环往复的周期性变化过程，如图5－1所示。

图5－1 企业发展演化的周期性

创业板企业建立之初，规模很小，为了解决生存问题，创业者与合伙人之间是一种合作关系，企业组织管理通常采取分权模式。随着创业板企业逐渐成长，规模逐渐扩大，管理落后和分权所导致的政出多门、政策缺乏一致性等问题日益显露出来，要求在组织管理上加以整合，管理工作开始走上有序化，因此企业此阶段形成了集权为特征的管理模式（如图5－1下方示意）。然而，随着创业板企业的发展，规模不断扩大，企业与环境的关系越来越密切，环境的变化需要创业板企业能够给出相应的对策，而依据集权的管理模式就难以适应创业板企业在此阶段发展的这一要求。因为由于集权管理模式，领导忙于处理各种应急事务，创业板企业管理工作容易陷入混乱（如图5－1左方示意）。一般来说，企业常常通过工作分解、任务划分，实施委派管理，使得其各个方面的工作再次进入有序的轨道。可见，此时创业板企业实行的是分权管理模式（如图5－1上方示意）。但是，分权的结果将会导致部门各自为政、注重部门利益而忽视整体利益的情况，即企业管理又进入了混沌状态。创业板企业如果要进一步的发展，就必须对各个部门的关系进行新的整合，协调好相互关系（如图5－1右方示意），此阶段创业板企业最终再次走入集权管理模式的道路。所以，创业板企业的发展演化过程，也就是组织管理的分权→整合→集权→分解→分权……的周期性过程。根据研究结果可知，现阶段中国创业板上市公司高绩效人力资源管理系统中授权与激励对企业绩效产生了消极的影响，可见，此阶段的中国创业板上市应该企业实行分权管理模式，但是，中国创业板上市企业没有做到及时分权，阻碍了企业进一步发展。

（2）发展—危机间歇性。企业发展过程中会产生各种各样的波动，大的波动一般被看成企业发展过程中的危机。美国南加州大学马歇尔商学院的组织理论教授Greiner（1972）就将企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程：通过创新成长→领导危机→通过指导成长→自立危机→通过委派管理成长→控制危机→通过协调成长→程序危机→通过合作成长→未知的危机……（如图5－2所示）这一理论说明，企业发展过程中的成长阶段不会一直下去，危机必然到来；一个危机克服了，企业就会进入一个新的成长阶段。可见中国创业板企业发展的每一个阶段所面临的危机是不同的，所须采集的克服办法也不同。

Greiner的企业发展理论描述了企业由小到大、由年轻到成熟的演化过程（如图5－2所示），他将之划分为5个阶段，每一阶段都是在前一个阶段的基础上通过革命或危机的克服跃进而来的；企业在不同成长阶段具有不同的管理风格，在每一个危机阶段也都面临着不同的问题。

图5－2 企业发展演化的危机间隙性

在创立阶段，中国创业板企业的发展主要依赖创业者的创新得到市场的承认，企业管理工作主要依据创业者自己做，此时的员工需要具有自主管理能力。在这一阶段，创业者的企业家精神和价值观是企业生存的基础，对企业未来发展产生深刻而长远的影响。然而，中国创业板企业由于缺乏统一的管理方法，员工各行其是，管理工作易出现混乱。这时需要建立强有力的领导体制，克服领导危机。中国创业板企业在克服领导危机的同时，就应该为下一阶段的发展在人力资源上做准备，包括通过吸收新的员工来输入新的管理思想和方法。例如，第4章案例研究中A公司，公司的前身是A有限责任公司，2003年由3名自然人在深圳注册成立。成立初期公司的生产经营存在很大的不确定性，此时公司面临生存问题，企业文化还没有形成。2004年，3名自然人以未来陆续转让大部分股权的方式引进了16人，共同组建管理、研发、营销团队。所引进的16人都曾供职于华为或艾默生公司，且是专业技术人员出身。随着引进人才的陆续到位，股权转让形成，公司逐渐显现出企业文化雏形。公司股东们逐渐意识到公司要持续稳定地快速发展，必须要有一个明确的精神引领，鼓舞公司士气。于是全体股东通过沟通与协商，提炼了企业愿景、核心价值观、经营策略三部分，这三部分构成了A公司的企业文化，得到高管们的一致认同。A公司根据企业文化构建了高绩效人力资源管理系统。

在指导成长阶段，企业发展迅速，企业内部容易形成专制、统一的管理模式，个人权威很高；这一阶段企业需要的是服从控制，按照计划从事工作的“劳动者”需要熟悉所从事的工作，经验往往成为学习的榜样，“劳动生产率”成为衡量一切工作的主要标准。企业的快速发展带来了较高的收益，各个部门围绕利益分配常与企业高层讨论还价；与此同时，员工的知识得到了发展，但缺乏实施的舞台，要求“独立”、“自治”的呼声提高，最终导致企业发生“自立危机”。企业通常采用委派管理、目标管理等方式克服这一阶段的危机。这一阶段企业需要建立起“内部企业家”成长机构，为部门经理独当一面和团队工作培养环境和提供条件。例如，第4章案例研究中A公司通过授权员工，给予员工发挥自己才华的行动空间；鼓励员工参与决策，授予员工一定的权限处理工作中出现的问题；在授予员工权限的同时，强调员工要为自己的决策负责，做到决策透明；在充分体现员工自我价值实现的同时提高公司绩效，达到员工与企业双赢。

在委派成长阶段，企业的各个部门相对自主决策，形成自己的经营范围和发展目标，从而对各个部门产生激励，企业整体再次得到较快发展。由于实行的是分权管理，各个部门能根据自己所处的环境和目标，发展自己的知识和业务；与此同时，各个部门争权夺利、过分考虑局部忽视整体的情况会日益明显，即在本阶段发展的后期，会产生控制危机。因此，如何为各个部门创造发展的环境和机会，同时又从整体上控制各个单位使其符合企业整体发展的目标和战略，成为企业高层管理的主要任务；企业价值观的认同、企业文化的建设、员工对企业忠诚，使企业各个方面形成合力，是企业在这一阶段发展和克服危机的主要措施。

在协调成长阶段，企业在解决由于委派管理而产生的需求协调问题以后得到发展。在这一阶段企业有两大问题：一是协调；二是激励。这一阶段由于管理体制的变化，企业产生了前所未有的新问题，因此，协调工作就是不断修改或绕开已有的管理办法和程序，为各个部门出现的各种问题提供解决方案。另外，员工的收益如果仍然根据企业整体效益来确认的话，就难以调动各个部门的工作积极性。企业需要从管理体制上解决各个部门的利益分配问题，主要方法是建立科学合理的业绩考核办法，制定激励性的薪酬计划，比如制定股权和期权分配制度等，使个人、部门的收益与自身的业绩紧密联系在一起。因此，程序危机是企业发展后期的主要危机，需要建立新的管理体制和规章制度以适应新的环境要求。从前面的研究结果可知，现阶段中国创业板上市公司薪酬水平都非常有竞争力，普遍高于同行业，但在我们的研究结论中发现，激励性薪酬和以结果为导向的考核对企业绩效都没有产生积极的影响。可见，现阶段中国创业板上市公司出现了程序危机，需要从管理体制上解决各个部门的利益分配问题，建立科学合理的业绩考核办法，制定激励性的薪酬计划，比如制定股权和期权分配制度等，使员工个人的业绩与个人和部门的收益紧密联系在一起。

随着中国创业板上市企业规模扩大和组织管理的复杂化，企业的外部经营环境与创业初期相比往往发生了重大变化，要求企业战略随之作相应的转换。在企业创立初期，战略分析侧重于短期和自身劣势的分析；在企业生命周期的中期，战略分析侧重于产品与市场的分析；在企业生命周期的后期，战略分析则侧重于计划的组合和资源的分配，即所谓的资产经营。此外，在企业发展后期往往会出现市场萎缩、竞争激烈，企业的持续发展需要借助于企业外部的能力，即通过合作求得进一步的发展。企业通过合作发展阶段，需要组织创新（如团队工作、矩阵结构、动态联盟）、管理方法创新（如团队激励代替个人激励）；管理者和员工都需要具有妥善处理合作各方关系的能力与技巧，由于企业处于蜕变和重组时期，因此，还要具有辨识问题和机遇的能力和用创新的方法解决问题的能力。例如，第4章案例研究中B公司2011年受欧洲债务危机蔓延、全球光伏行业不景气等因素影响，光伏产品销售价格出现大幅下跌，尽管公司2011年度销售量同比仍保持增长，但由于产品价格大幅下降使得公司综合毛利率下降，加之，公司规模扩大、劳动力成本上升以及研发支出的费用化，导致2011年度公司总体业绩出现较大幅度的下滑。可见，由于B公司受到企业外部环境动态性的影响，其自主创新能力没有成为公司的竞争优势，从而没能提升企业绩效。因此，B公司战略要随外部环境的变化作出相应的调整，人力资源管理系统也要随着企业发展战略的变化而变化。

图5－3 企业生命周期

（3）有限增长性。企业的发展如同世界上许多事物的发展一样，受到其自身的生长能力和资源环境的制约，从而在某些特征上呈现出增长的有限性；在增长的初期和后期，增长速度较低，中期阶段增长速度最高，增长的总体过程表现为S形曲线，即有限增长性，也称企业生命周期规律，如图5－3所示。企业发展的过程，事实上是其内部发展的力量和环境条件限制其发展的正负反馈作用的结果。在企业发展的初期，环境条件的制约并不明显，但由于内部发展的力量还很薄弱，整体发展速度较慢；随着企业内部发展的正反馈作用的增强，企业发展速度变得越来越快，这时环境条件的制约作用也变得日益明显起来，迫使企业发展速度减慢；当企业发展累积到了一定程度，环境条件已不能维持其进一步发展的需求，整个发展过程也就不得不“停滞”下来。而创业板市场则主要定位于成长阶段中接近成熟期这一区间的中小企业，因此，上市后的创业板企业趋于成熟期了。

（4）阶段性。不管是纯理论研究还是实证分析都表明，企业发展的后期并不仅仅是趋于平静状态（如图5－3右上角所示的那样），其实还有另外三种停滞的方式：经过波动走向平静状态；经过波动走向某种周期性的变化状态；进入混沌状态。到底趋向于哪一种停滞方式，取决于企业内部发展力量与环境条件制约之间的相互耦合关系和企业发展对环境条件的依赖程度。更普遍的情况是，在企业发展后期存在一个较大波动的时期（又称混沌期），它一方面意味着企业一个生命周期的结束；另一方面也意味着一个新的生命周期的开始，如图5－4所示。目前，中国创业板上市企业位于成熟期的第一个阶段。

图5－4 企业发展演化的阶段性

2.中国创业板上市企业发展演化不同阶段的人力资源管理

从上述分析可知，随着中国创业板上市企业的发展演化，企业的组织特点和管理工作特点相应发生着变化，因此必然要求企业的人力资源管理作出相应的调整。这里我们从员工知识技能提升、授权与激励、以结果为导向的考核三方面，探讨中国创业板上市企业人力资源管理与企业发展演化不同阶段的匹配。

（1）员工知识技能提升。组织行为学中的领导生命周期理论指出，被领导群体有一个从不成熟到成熟的过程，需要相应采取集权式、授权式、说服式和参与式等不同的领导方式。伴随着被领导群体的成长，企业自身也处于发展演化之中，所以，从后者角度考察，企业处于生命周期的不同阶段，人力资源的特点就会不同，管理中的人性假设也需要相应转变。

在员工知识技能提升方面，主要包括员工招聘与甄选、员工培训2个人力资源实践。员工招聘与甄选的依据，随着企业的发展和企业价值观的逐步完善是不同的。在企业发展初期，企业需要合作、奉献精神，招聘与甄选时主要考虑受聘人员的基础知识、人际关系能力和责任心；在企业发展中期，主要考虑是否能增进企业的知识、提高企业的效率和工作是否具有可替代性，招聘与甄选时主要关注受聘人员是否具有现在或者未来企业所需要的知识、技能和能力；在企业发展后期，企业变革频繁，所以，主要考虑组织的稳定和对企业未来的贡献能力以及企业对其依赖性大小，招聘与甄选时主要关注受聘人员的应变能力和对变革的引领作用。

一般来说，在企业发展初期，每个员工对企业的贡献差异性不大，或者说难以衡量相互之间的差别；而到企业发展后期，不同的员工对企业的贡献程度会显示出较大的差异。另外，在企业发展初期，由于企业家的创新精神和企业未来的发展前景，容易吸引高素质的人力资源参与创业；在企业快速发展的中期，其福利性则容易吸引一般的人力资源来分享果实；在企业发展后期，陈旧的管理体制和日渐衰退的前景，使得留住优秀的人力资源成为企业的一大难题。

在员工培训方面，企业处于不同发展阶段人力资源培训的内容和强度是不同的。在企业发展初期，组织和个人都缺乏经验和知识，但是这一时期企业往往缺乏资金，员工培训不足，存在员工培训需求与供给矛盾，这可通过招聘具有一定基础知识的人力资源得到缓解；在企业发展中期，企业处于快速发展之中，资金充裕，但是企业各个方面工作比较顺当，员工培训容易被忽视，这又为企业未来的发展埋下了隐患；在企业发展后期，企业一般都能认识到人才对于企业生存与发展的重要性，然而，处于衰退期的企业问题较多，资金短缺，再次产生培训需求与供给的矛盾。

然而，无论企业处于哪个发展阶段，中国创业板上市公司在员工招聘与甄选中首先要关注应聘者的个人价值观，筛选出个人价值观与公司发展阶段的核心价值观匹配度高的员工。接着，对招聘与甄选到具有企业发展阶段所需要的知识、技能与能力的员工进行企业文化培训，使员工个人价值观与公司核心价值观达到一致。从而通过外因或（和）内因促使员工创新行为的发生，提高自主创新能力，进而为保持创业板企业持续稳定的高成长性和创新性提供人力资源基础。

（2）授权与激励。这主要由员工参与、薪酬水平、内部晋升3个人力资源实践构成。在员工参与方面，在企业发展初期，创业者与合伙人之间是一种合作关系，往往要求员工广泛参与；在企业快速发展期，管理复杂化和员工参与所导致的不一致性等问题日益显露出来，这时员工的参与度会降低；在企业发展后期，企业与环境的关系越来越密切，环境的变化需要企业能够作出相应的对策，这时要求员工高度参与，为企业的发展集思广益。中国创业板上市公司要运用授权，激发优秀员工的工作热情，提高自主创新能力和工作效率。

老子的《道德经》中纵论领导有如下四个层次：最高层次是“下知有之”；第二个层次是“亲而誉之”；第三个层次是“畏之”；第四个层次是“侮之”。可见，最高层次的领导是依靠文化与制度、依靠有效的授权来领导。授权是指领导者根据工作需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。科学合理的授权可以让领导将时间和精力用于关注企业的发展战略。要使企业持续创新与发展，创业板企业董事长要让企业各个层面的管理者，都能替董事长做决定。领导者一定要认识到，要做百年企业，一定要有更多的同事与你一样强，甚至比你强。充分授权才是激发优秀人才工作激情的重要基础。有效授权可以提高工作效率、降低成本；可以培育员工，提升员工独立能力；可以使员工得到激励，工作充满激情与创造性。可见，有效授权是创业板企业保持创新性与成长性的一个关键要素。(www.xing528.com)

要做到有效授权，在实际操作中要掌握2个要素、3个原则、4个步骤。2个要素包括：第一，需要授权的任务要清晰；第二，对于被授权者需要完成的任务具有明确的使用权力以及承担与权力对等的责任。3个原则为：第一，目标明确、责任清晰。要授权的任务一定要目标明确、责任清晰，不能模糊不清。第二，因事授权，视能授权。根据需要完成的任务内容授权，并且要根据被授权者的能力授权。第三，授权后要信任被授权者。《孙子兵法》云：“将能君不御。”领导者授权后，就要予以信任，不能授而生疑，凡事都干预和过问。只要下属有能力完成某项任务，授权后，就应该允许他具有一定的自主权，下属职权范围内的事让他自己说了算。只要不超出授权范围，大可不必过问，不要随意进行干预。授权是一个持续过程，具体步骤如图5－5所示。

图5－5 授权的一般步骤

第一步：分析与指派。由创业板企业领导选择需要授权的任务，根据任务的难易程度确定被授权者。

第二步：说明任务。向被授权者说明授权的任务，包括为完成任务需要行使的权力与应承担对等的责任等。

第三步：监督与指导。在互相信任的基础之上，在被授权者完成任务的过程中定期与被授权者沟通，了解任务完成的进展情况，确保任务的顺利完成。

第四步：评估。对被授权者完成任务情况进行评估，对被授权者做得好的一面给予肯定，做得不足的一面进行分析，提出改善措施。此外，为了提高业绩，授权者与被授权者双方还要对哪方面需要进行改善进行分析。

在薪酬水平方面，员工个人薪酬的需求随着企业的发展演化也发生变化。企业创立初期盈利能力较弱，员工的需求主要是低层次需求和预期需求，往往能够与企业同甘苦共命运，使命感较强；企业发展起来以后，员工的需求层次上升，强调具有竞争力的薪酬，员工对于工作的满意感随着在企业工作的时间延长而边际下降。

内部晋升方面，在企业发展初期，创业者的价值观就是企业的价值观，此时推行的组织方式主要是企业家式管理（家长制）；在企业处于起步快速发展阶段，通常X理论占主导地位，多数员工工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。而在企业成熟期，Y理论则占主导地位，此时推行分权管理、经理制等。要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。此阶段的人力资源管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时也能达到自己的目标。此时的管理者已不仅仅是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给员工以支持和帮助。对人的激励主要是来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。因此，在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。

在企业发展后期，业绩考评和部门的协调、合作成为组织变革的主要内容。相应地，员工的工作内容也会随着企业发展初期的单一、专业化分工，过渡到工作丰富化、轮岗制和自主管理等方式上。因此，人力资源管理者需要考虑如何随着企业的发展而为员工提供升迁的机会和途径，满足员工在企业发展不同时期的需求，建立健全以人为本的晋升机制。

（3）以结果为导向的考核。这主要包括激励性薪酬和绩效管理2个人力资源实践。在企业发展初期，生产产品数量和质量是业绩考核的重点；在企业发展中期，生产效率和效益是业绩考核的重点；在企业发展后期，创造价值和综合效益是业绩考核的重点。前文研究结果表明现阶段中国创业板上市企业人力资源管理系统的以结果为导向的考核并没有对企业绩效产生积极的影响作用，可见，中国创业板上市公司在绩效考核方面要从企业发展初期注重生产产品数量和质量的业绩考核转换到注重生产效率和效益的业绩考核方面。

在激励性薪酬制度方面，企业发展演化处于不同时期报酬的方式分别为侧重于所有权、工资和提拔制度、个别奖金、股份和股票期权。前文研究结果表明现阶段中国创业板上市公司的激励性薪酬也没有对企业绩效产生积极的影响。经过深入分析发现，现阶段中国创业板上市公司的薪酬水平远远高于同行业平均水平，但是激励性薪酬没有起到激励员工工作的作用。有些创业板企业上市之前是家族企业，成功上市之后，行业地位、资本规模得到了迅猛发展，对人力资源的需要也发生了巨大的改变。往往会面临着在经营上、组织上和人力资源管理模式上被迫进行规范化管理的挑战，其问题的实质就是如何逐步地将创业板企业的非模范管理模式改造为适合于企业规模的规范化管理模式。此时，创业板上市公司对企业的外在环境、经营战略、组织环境、人力资源现状要进行调查分析。特别是对人力资源的素质结构、管理机制、组织氛围、薪酬方案进行重新审视。对于不利于企业战略发展的要大胆摒弃。人力资源的选拔与招聘不能再仅仅局限在家族成员之中，要有海纳百川的胸怀，吸收多层次人力资源的精华。对此，弗莱姆兹认为，经营小企业的企业家们往往必须先后面对2个挑战：一是首先成功地发起一个新兴企业，这需要企业家们具备认清市场需求并开发出满足该需求的产品或服务的能力；二是“当企业达到一个新的发展阶段后，它必须准备从自发的、混乱的、随意的公司经过一个基本的转变，将其变为一个更加有计划的、有组织的、有纪律的实体”。就像硅谷的著名企业思科（Cisco）公司那样，企业在原企业家的领导下发展壮大以后，股东却解聘了他们，转而引入专业化管理队伍来推动公司的进一步发展。

因此，中国创业板企业在成功上市后，资金规模得到迅猛发展，公司实际控股人就应该将公司的经营权转移到职业经理人，自己应该考虑企业未来的发展战略。这就要求创业板上市公司实际控股人要有开放的胸怀，用批判的眼光审视企业的人力资源，引进职业经理人，建立健全具有激励约束的职业经理薪酬体系。但在引进职业经理人时要制定具有激励与约束并存的职业经理人薪酬，将信息不对称带来的风险尽可能降低。传统经济理论认为，薪酬是劳动力的价格，所以薪酬也就是劳动报酬；传统企业管理理论认为，薪酬属于企业的劳动成本，是一种生产费用，是激励职工的一种手段。现代经济理论认为，人作为企业的一种特殊生产要素，属于人力资本，薪酬就是人力资本投资企业所获得收益的回报；现代企业管理理论认为，人作为一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。现在越来越多的人赞成这样的观点，知识才是组织发展的根本源泉，一个人薪酬的多寡应取决于其对组织知识的贡献程度。对于薪酬理解的不同，归根结底是对企业中人的地位与作用理解的不同，从而也就导致了不同的薪酬原则。一般来说，确定职业经理人薪酬要结合六大原则，即按劳分配、按职责分配、按资分配、按知分配、激励报酬、市场化。对于职业经理人来说，在“按劳分配”原则下影响其薪酬的因素主要是工作时间和工作强度。在“按职责分配”原则下影响其薪酬的因素主要是职业经理人所处的岗位重要，责任大，权力集中，获得的利益也就大，并与企业的规模和盈利水平有关。在“按资分配”原则下影响其薪酬的因素主要是根据职业经理人人力资本占企业总资本额的比例和企业总收益。但是，职业经理人作为一种资本与企业的其他资本不同。其他资本能否获得回报、获得多大回报是由职业经理人经营决定的，而职业经理人这个资本能否获得回报、获得多大回报是由他（她）自己确定的；此外，职业经理人人力资本不具有其他资本的可替代性。所以，职业经理人人力资本回报率不能简单地等同于其他资本的回报率，需要根据不同生产要素对企业收益增长的贡献率来确定。人力资本投资与人的能力之间固然有关联性，但不代表人力资本价值高的人就能成为优秀的职业经理人。现代企业管理的一个理念是，“不是看你拥有多少、做了多少，而是看你贡献了多少”。职业经理人从事企业经营活动的过程，是一个知识应用的过程；企业能否取得所有者期望的结果，很大程度上依赖于职业经理人拥有的知识以及对知识的应用。所以，“按知分配”原则主张，职业经理人的薪酬应该与职业经理人的知识多寡以及知识的应用情况挂钩。在这一原则下，合理确定职业经理人薪酬的关键在于对职业经理人知识的度量及其知识应用的评价。此外，根据激励公平理论，一个人的工作积极性不仅取决于绝对报酬，还取决于相对报酬。按照这一理论，职业经理人薪酬的确定不仅取决于其当前投入，还应该考虑到其过去的薪酬与投入和其他可比较对象的薪酬与投入。从激励企业其他职工角度讲，还要考虑职业经理人的薪酬与企业其他职工的差距不能太大。根据激励期望理论，一个人的行为受到行为的预期结果影响，反过来，预期的结果也会约束人的行为。按照这一理论，职业经理人薪酬的确定需要与企业发展的预期结果挂钩，通过预期报酬激励与约束职业经理人的行为。此外，职业经理人的行为与企业发展之间具有时间延迟性，因此，从投入产出角度看，也有必要根据企业的未来收益确定职业经理人薪酬。虽然运用以上5个原则相结合确定职业经理人的薪酬，对于所有者来说最终的目的都是为了激发职业经理人的工作积极性、主动性和创造性，确保所经营资产的保值与增值以及企业的可持续发展。但是，如果没有职业经理人市场，如果职业经理人没有危机感和竞争意识，那么，不管根据什么原则、确定多高的薪酬，都难以对其产生好的激励与约束作用。职业经理人的劳动、资本价值以及知识，只有通过市场才能得以衡量和最好发挥。因此，职业经理人的工资要推行市场化，由市场机制确定薪酬的高低。

然而，职业经理人作为人力资本和企业知识的载体，应该享有参与分配的企业权力和经济利益。参与分配的企业权力包括股权、职权和机会；参与分配的经济利益包括工资、奖金、津贴、红利和福利等。这两方面权力的分配构成了职业经理人薪酬的主要内容。当然，职业经理人的追求还包括政治目标、社会目标以及自己的价值观。职业经理人的薪酬通常是指经济上的报酬，包括2个部分：薪金收入和剩余红利收入。职业经理人薪酬给付的方式多种多样，从国内外的情况看，一般采取年薪制并辅助以股票期权制。

此外，还可以考虑从委托代理角度确定职业经理人的薪酬，因为现代企业制度的基本特征之一是产权关系的明晰，实现出资者所有权与企业法人财产权分离。出资者按投入企业资本额享有所有者的权益，即资产受益、重大决策和选择管理者的权利；企业经营者以其全部法人财产，依法经营、自负盈亏、照章纳税，对出资者承担资产的保值增值责任。企业出资者与经营者之间对企业资产如何使用及使用的效果存在着不对称信息，他们两者之间构成了一种委托－代理关系。因此，职业经理人与所有者关系的实质是如何激励代理者、保护委托者利益的委托代理问题。

就中国创业板上市企业而言，企业的资产由股东所有，股东是企业的出资者，属于企业的委托人；职业经理人对创业板上市企业资产负有保值增值的责任，他就是企业资产的代理者。职业经理人工作的好坏通常从企业的经营状况上表现出来，而他为此付出的代价和他个人的保守效用则难以为外人知晓。

从委托代理角度考察职业经理人报酬的实质，就是如何根据他的行为成本、机会成本和企业的收益情况，确定报酬方案。总之，职业经理人薪酬问题主要是解决职业经理人激励问题，实现企业所有者的目标；但它并不能解决企业的所有问题，还需要通过组织重构和经营重构来寻求其他措施，甚至对职业经理人薪酬研究的本身进行创新。

5.3.2 中国创业板上市企业高绩效人力资源管理系统需要有与之相匹配的企业文化

高绩效人力资源管理系统是指一组能够提高员工技能并能激发员工为实现企业高绩效而努力工作的既不同又相互联系的人力资源实践，是对人力资源开发与管理实践操作层面上的激励与约束，属于人力资源管理的硬功能。企业文化是对人力资源开发与管理精神层面上的激励与约束，属于人力资源管理的软功能。公司在企业文化的指引下构建高绩效人力资源管理系统，可以使人力资源管理的硬功能与软功能一致，相互交叉、相互渗透，同时又相互促进，确保人力资源管理系统高效运转。特别是对创业板上市公司而言，它们是智力密集型企业，要保持公司的持续创新与成长性一定要注重企业文化建设，以卓越的企业文化感召人、凝聚人、激励人、约束人，引领高绩效人力资源管理系统，形成公司独特的竞争优势。

1.建设企业文化使其成为公司的精神引领

建设企业文化，使企业文化深入人心，成为公司的精神引领，根据企业的不同发展阶段发展和丰富企业文化的新内涵。企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的共同价值观体系及其表现形式的总和，包括企业愿景、核心价值观、经营策略、企业优良传统和行为规则等，它是企业长期经营过程中“优秀的方面”的不断积淀、提炼、升华和系统化，并通过企业主动引导而得到强化。在激烈的竞争环境中，加强创业板上市企业文化建设具有重要意义。中国创业板公司上市后，获得了资金上的强大支持，但仍具有成立时间短、规模较小、创新强、成长快等特点，竞争焦点不限于资金实力与技术水平，其更高层次的竞争是人才竞争和企业文化竞争。哈佛商学院领导学教授约翰·科特的研究结果表明，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。在他11年的考察期内，重视企业文化的公司总收入平均增长682％，而不重视的仅增长166％；企业股票价格增长前者达到901％，后者仅为74％；公司净收入前者增长为756％，后者仅1％（程惠霞，2004）。我们的前期案例研究证明，具有良好企业文化的创业板上市公司往往能够在竞争中获取领先优势与持续发展，如A公司，当公司解决了生存问题之后，股东们逐渐意识到公司要持续稳定的快速发展，必须要有一个明确的精神引领，鼓舞公司士气。全体股东通过沟通与协商，提炼了企业愿景、核心价值观、经营策略三部分，这三部分构成了A公司的企业文化的核心。公司上市以来先后进行了5次业绩公布，其中，前4次业绩都是超预期的。新产品的高增长或爆发式增长提高了综合的增长水平。整个公司员工士气昂扬，上市以来无一个员工自愿离开公司，即使手中持有公司股份的员工到了解禁期也无一人抛售，他们深信公司未来的发展，可见，A公司的企业文化已深入人心。当我们访谈结束时，该公司的高管向我们透露，由于公司上市后处于高速增长期，公司高层决定重新提炼企业文化并加入新的内涵。

可见，创业板上市公司要保持公司的持续创新与成长性，一定要注重企业文化建设，以卓越的企业文化感召人、凝聚人、激励人、约束人，引领高绩效人力资源管理系统，形成公司独特的竞争优势。此外，企业文化建设一定要与时俱进，做到企业文化与企业的发展阶段相匹配。

2.运用人力资源管理实践推广企业文化，使企业文化融入人力资源管理实践

要使抽象的企业文化贯彻到企业经营管理的各个方面，深入员工的心灵深处，必须借助人力资源管理实践进行推广。具体措施如下：

（1）将企业价值观与用人标准结合起来，选用那些符合企业价值观要求、认同企业文化的人。保证企业的人力资源能够体现和推广企业价值观，确保企业文化发挥对人才成长的促进作用。

（2）将企业文化贯彻于员工培训，将企业价值观植入员工内心，潜移默化地影响员工行为。例如，A公司在企业文化的引领下，首先在招聘甄选时只选择那些与公司具有相似价值观的候选人加入公司；然后，对每一个加入公司的员工进行企业文化培训，使员工认可企业文化，企业文化成为员工与公司、员工与员工之间无形的契约。即使工作分析并不是很规范，员工们也会积极主动地做好工作，在工作中有所创新。形成了一种“谁能快速高效地完成工作，谁就令人尊敬”的氛围。

（3）将企业文化要求融合到考核评价体系中，引入企业价值观内容，以作为多元化考核指标的一部分，通过鼓励或反对某种行为，达到深化企业价值观的目的。

（4）将企业文化的形成过程与企业沟通机制相融合。人力资源管理不仅仅是人力资源部门独有的工作，它要求所有管理人员甚至全体成员都参与其中，这样才能形成人力资源管理的整体能力，达到企业核心竞争力、特殊竞争优势形成的目标。