案例背景
唐山一家高端暖气及新风系统制造商，从代理商做到自己生产经营，从线下到线上，经过十多年的发展，从区域品牌做到全国品牌，公司有了300多人的规模，近几年受房地产市场低迷的影响及管理内耗影响，销售徘徊不前，一直在8000万元左右。企业的生产基地与销售中心不在一个地方，销售中心在北京，销售主要有线上与线下两部分，线上主要是淘宝电商，电商领域在行业内排名前三，但是电商的销量利润率太小。线下主要靠渠道销售，渠道有上百家，全国都有分布，主要在北方地区。销售部门一直交给一个常务副总在管理，这个常务副总是公司元老，从几百万元带着团队用了7～8年的时间做到了近8000万元的销售规模，老板平时很少管理销售的具体事务，真想管时发现有点插不进去手了。生产基地的生产规模是按照一年至少3个亿的标准设计的，运营成本比较高。老板想提高销售任务，但是常务副总以市场低迷为原因，认为能维持就不错了，因此任务压不下去。老板在总裁班上课时遇到我，问我是不是需要给常务副总股权激励的方式才能把任务压下去，说如果总是这样，公司成本比较高，这样经营每年利润才五六百万元，太累了，不如把公司卖掉算了。希望我去企业看看，帮他拿个主意，看有没有可能销量上个台阶。于是就有了这个项目。
此项目发生在2016年中。
案例实施
本案例侧重战略目标分解过程发现问题与解决问题的部分，故只展示相关部分做简略说明。
方案设计过程：
“S-APC铃铛”模型分析公司并设计管理改进方案。
①战略上前景乐观描述，并聚焦，经分析之后，明确3亿销售规模内，无须多元化，只需做好现在的事，目标确定第一年盘整小幅增加即可，第二年开始发力，第三年在第二年的基础上销量翻倍（战略+目标）。
②将不接受目标的副总调到南方创建新公司并给予股份，将几个大区经理调回销售中心负责全国市场管理，重新设计管理架构（组织能力）。
③老员工工资普调20%～30%，设计工资带宽表让员工有明确的预期；大幅增加区域市场增量提成比例，并均衡区域市场的销售目标额度，电商部门及大客户部门提成体系设计成本负责的阿米巴组织（动力）。
④工厂设计了以节约原材料及良品率为核心的激励机制（动力）。
⑤调整例会制度及决议流程，管理归口清晰；由总经理直接负责客服部门，并设计首问负责制的客服流程；跨部门融合分批拓展训练，每月部门经理以上岗位聚餐活动（合力）。
⑥设计企业大学，对员工及经销商开展有计划的培训（能力）。
《2016年销售岗位员工激励方案》制度设计详解
制度设计要解决问题——激励团队产生增量。
增量从哪里来？
①渠道发展严重不均衡：不均衡渠道分布主要在长江以南，以东北、华北为主，华中地区只有河南市场还可以，西北、西南、华东等区域市场基本呈放弃状态。
②空白市场太多：即使已经开发的区域，比如北方的很多重点城市，没有经销商。
③员工留着力气：已经销量不错的市场（比如河南）经调研仍然有很大潜力，但原来的激励制度让员工不想做得太好，只想维持现状就可以了，因为开发新区域太费力，提成也差不了多少。
④重点市场增量困难：北京等重点市场，产生增量难度大很多，员工有畏难情绪。
⑤支持不力：销售助理等支持岗位薪酬基本固定且偏低，对工作状态有影响。
《××××2016年销售岗位员工激励方案》
为充分调动销售岗员工的工作积极性，明确销售员工的职责，实现公司经营目标，体现公司与员工责、权、利一致的原则，特制定本方案。
一、本方案适用范围
针对销售岗员工2016年销售提成的计算方式，涵盖××××所有销售岗员工，部分部门（工程部、电商部）规定细则见部门制度。
本方案基于2016年下半年的人员安排、分工、大区设置、任务设置等制定，2017年会根据新的区域、人员、任务设置等对本方案细节进行调整。
本方案解释权在公司人力资源部。
二、渠道部门销售岗员工提成
1.销售人员薪资构成
薪资结构=考核后的岗位工资+提成+销售奖金。
1.1岗位工资由基本工资及绩效工资基数组成：不同级别岗位工资见《××××岗位薪酬带宽表》。
1.2所有定位是销售岗员工的绩效考核比例：岗位工资×50%。
1.3提成=当期回款额×对应提成系数。
1.4销售奖金：新客户开发奖金。
客户开发奖金：首批进货低于5万时1000；高于等于5万时按4%计提。
备注：由总经理确定达到公司要求标准的新客户，才能被认可签约并享受此奖项；新客户市场（定义）保证金收取后，销售人员方可领取开发奖。
1.5销售助理（内外勤）月度奖金：销售助理所辖区域的月度销售完成比×个人奖金基数（当月考评总分低于70分无奖金，试用期无奖金）。
2.销售人员考核分数分配
2.1销售岗员工KPI考核表（总分120分）的分布建议：市场维护与开发考核占60分+销量考核占20分+管理考核占10分+当期重点工作30分。
2.2非北京地区销售经理提成比例及算法：(www.xing528.com)
表11
2.3大区经理提成比例及算法（华中）：
表12
2.3.1大区经理提成比例及算法（外埠）：
表13
北京区域销售岗提成计算方法：
表14
北京大区经理提成比例及算法：
表15
3.所有月度计提提成的销售岗员工，当季度末合并补差，即按当季总销售指标完成率计算提成，若有差异，一次性找齐补差。
三、其他销售类部门提成算法
1.产品部开发新产品的销售额提成：产品部的部门提成为2%，新品第一个经销商提货后开始执行提成核算一年，现产品部的员工平均分配，提成依据月底进行兑现。
新产品界定：分为两类，全新研发产品与部分升级产品，提成比例分别为2%与1%。由产品部门负责人界定。
2.工程部销售提成：工程部的大客户销售经理的销售提成为2%；提成只计算实际发生的合同内金额，甲方的业务费要从合同额中剔除；其他细节见部门管理规定。
3.电商部门销售提成：电商部经理提成为销售额的0.3%；电商部客服销售提成2.0%～2.4%，客服岗位工资不按照50%提取考核；其他细节见部门管理规定。
四、补充说明
1.销售目标按公司年度目标分解。
2.月度、季度、年度销量以订单部统计回款数据为准，财务部核定、销售部复核、人事部终审。
3.工程销售订单计入季度考核，计提按最终回款月份核算。
4.新到职外埠区域经理，试用期不做任务考核，销售计提按转正后系数的50%执行。
5.公司年终做全年的销售任务完成统计，完成全年任务的销售岗员工单独设立销售任务完成奖。
2016/6
重点说明
①分段提成，在年初制定任务的基础上，把提成分为四个阶梯，大幅增加增量提成。
②华中市场本身任务基数大，完成难度高，因此大区经理整体提成比例提高。
③北京市场情况特殊，与北京的大区经理采用了无底薪合作模式，提成比例与其他区域不同，以创业的心态工作；北京的普通销售仍然拿工资。
④空白市场开发，以新代理商进货并交保证金为准，直接按最高提成标准计算。
⑤产品部为新成立的研发部门，为激励部门的积极性，给部门新产品销售总额2%的提成，并细分为完全新开发与部分升级的区别，由总经理直接代管产品部。
⑥销售助理给予服务区域任务完成比例的奖金，打造团队合力。
⑦所有销售岗位50%的岗位工资结合绩效考核分数计算，以控制工作过程。
案例总结
落地效果：方案落地后近一年，在行业整体下滑20%的形势下，销售额同比增长40%（这个行业销售主要是下半年完成），从不到8000万元达到了1.1亿元。离职率大幅降低，员工士气高涨，吸引了同行的部分精英加入，老板将业绩翻倍的计划提前了一年。
传统制造业由于和房地产行业直接相关，近些年市场一直在缓慢下滑。
并非行业下滑就没有机会，应该具体问题具体分析。因为行业不会消失，市场容量再降也是百亿以上的规模，下滑时，行业内很多企业都在转型，其实给了留守的公司更多的机会，这就叫剩者为王。
从上面这个制度是讨论、测算了多次才做出来的，很多时候，真正对员工起激励作用的制度，也就是几句话，几个带小数点的数字，员工比老板更会算账，会按自己利益最大化的模式来努力。
这个行业很多员工其实是有自己的生意的，这是不戳破的，心照不宣，于是，在北京市场（离得近，老板能控制）直接采用了这种方式做尝试（无底薪，提成比例大幅提高），后来在其他的几个区域也用这种无底薪合伙人的模式运作。
制度里没有体现南方市场如何单独开发，是由于常务副总不大接受总经理直接管理销售部门，沟通不太顺畅，经过协调，最后答应带着两个人去南方成立分公司，开发南方市场去了，老板给了30%的分公司股份，制度也是参照总部制度单独设置，因南方市场以地暖为主，所以产品需要重新整合，这都是后话了。
激励制度设计好了，是最省事、最能四两拨千斤的办法。
下滑的行业，未必没有突破的机会。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
