案例背景
天津一家健康产品企业，成立于九十年代初，一直专注于中医药保护皮肤健康领域，拥有多项专利，是高新技术企业，在全国的核心城市有五家分支机构，四百多家代理商，部分代理商是参股的，合作持续紧密，近十年一直是持续稳定地增长着，到2016年销售额接近5亿。总部不到50名员工，生产中心独立运作并部分外包，核心技术也是与科研院所深度合作的，运作模式比较轻，加上分支机构的人数，也就110名左右。创始人也就是总经理是科研出身，曾在国家某科研机构担任主要领导职务，为人谦和，厚道稳重，管理上有自己的一套想法。在一次课程中认识作者，很认可作者的管理理念，于是找到作者希望帮助企业解决当下几个问题：一是自己对企业长期发展规划有目标，但是缺乏落地的具体思路；二是公司内部管理结构已经很多年没变化，以及两个跟自己最久的骨干配合不是很顺畅，觉得该调整一下，但不知道怎么调整合适；三是营销的思路最近几年没什么突破，公司虽然销量一直在增长，但实际上相对行业整体发展速度以及企业在行业中的位置来讲，并不算快，甚至是相对落后的，必须做出些改变。简单说，三个诉求：1.战略落地规划；2.组织结构优化；3.营销突破。
此项目发生在2017年下半年。
案例实施
原报告篇幅较长，案例介绍只展示部分内容
△解读：本项目的体量与要求比上一个项目要高很多，因此方案也要细致很多，仅调研报告的篇幅就是上一个项目的3倍以上，此案例的战略落地的设计比较典型，故下面单独介绍一下第四章。
△解读：这里有一个细节，该企业用了近二十年时间做到近5亿的业务量，创始人也是总经理在2017年年会上又提出了用10年实现100亿销售额的计划，结果管理层都懵了，没人敢接这个话题聊。笔者换了个思路，跟大家分解了一下目标，一个很简单的数学题：以5亿为基础，每年30%增量，9年就能实现100亿。因为行业每年增量不低于20%，国家的大健康政策导向，客户数量基础，以及对中医药的支持态度，让行业长期、持续增长成为大概率事件，而该企业本来就是该行业的龙头企业，之前几年的业务额也一直以30%左右的速度在增加。将10年100亿的目标分解为每年30%的增量，大家一下子觉得轻松多了。
这就是目标设计与目标分解，在绩效考核上结合30%的增量对应的核心岗位薪酬关联，就是结果应用了。这三个一起，形成完整的目标管理。
△解读：在目标分解下，才能看出需要什么样的能力，空谈能力是无意义的。
组织能力由三个内容组成：结构、人才、整合；目标分解下先要看企业组织结构是否支撑，在目标落实过程中，组织结构的设计也就有了依据。该企业的业务实现主要是靠经销商，所以业务的增量，主要也就落在如何帮助经销商提升上，这就是组织结构调整的首要考虑因素。
对人才的认识，多数公司会有个误区，认为只有自己发工资的人才，才叫人才。其实，人才最关键的是为我所用，而不是为我所有。
该企业真正能帮助经销商提高销售能力的，不是企业的员工，而是优秀经销商的员工，这样的思路一打开，后面的事情就顺理成章了。所以“整合”这个词，是很重要的提示。
△三力系统综合解读：
战略落地，按“S-APC铃铛”模型的5步流程给了清晰的建议。
该企业战略目标是总经理明确制定了的。上面的PPT是在描述战略落地的分析过程、方向性思路以及三个力的侧重。企业的激励制度做得虽然不算完美，但也不能算差，核心岗位的激励是能让管理层接受认可的，总部的薪酬架构及绩效考核方式也是可以的，只需要调整一些细节；企业文化也比普通民企重视得多，落实得也很好，员工凝聚力很强，离职率比较低。相对来说，三个力中，能力是瓶颈。所以是这次项目的重点。
能力需要加强的方面，推导逻辑很关键：战略目标——目标分解——数字目标推导出实现时间——组织目标对应的组织能力与个人能力不足——需要做的事。
组织目标对应组织结构调整与核心能力建设，管理层能力推导出人才梯队建设（该企业缺中层），核心能力的出处推导提炼出优秀经销商的智慧并由总部传播。
△解读：
诊断报告的结论是依据报告前面的分析过程得出来的，一环扣一环。
首先定性是积极的问题、典型的问题、发展中的问题，让企业先定心。
二次创业是非常符合企业当时的状态的，是典型的“企业经过一段时间的高速增长后，为了谋求进一步的发展而进行的内部变革过程”。讲这一点是为了让管理层端正心态，做好准备，面对可能发生的调整，要用创业的心态，积极配合，主动补位，不计较短期得失等，相当于定性、动员。
该企业的销售八成以上是由经销商完成的，帮助经销商成为第一要务，人才与能力都从优秀的经销商处先萃取，这个是作者在做了多处经销商现场调研后得出的结论，现实、可操作、结果验证过，也容易落地。
这个企业的商业模式很特殊，是企业多年来自己摸索出来的一套独特的方法。社会上找不到一样的，这是与中国国情结合的创举，方向由总经理提出来，细节是部分经销商在一线打磨出来的。这本身就是商业模式创新。这是这个企业的特色，也代表一部分以经销商为主的生产型民企，真正懂得销售的是那些在一线拼了多年的经销商，总部不需要显得比他们厉害，重要的是给他们提供弹药，并将成功的经验提炼出来分享给其他落后的经销商，这才是四两拨千斤的做法。后来在作者的建议下，成立了××学院，讲师主要从优秀的经销商处选拔，实施后效果非常好。
简单说，这个企业销售突破最现实的办法，是把成功的销售经验复制出去。同时在萃取优秀经销商经验的过程中，将某些经销商的个人能力，沉淀到总部成为组织能力。
组织结构
组织结构调整过程讨论文件很多，这里只展示三个组织结构图，解释结构变化的过程与结果。如下：(www.xing528.com)
调整之前的组织结构图（图一）：
建议的第一版组织结构图（图二）：
最终讨论确定的组织结构图（图三）：
△解读：
组织机构图一，是典型的“补丁摞补丁”的组织结构图。这在快速发展的民企中很常见。猛一看非常乱，不解释根本看不懂。只有内部人知道中间的逻辑关系。成为这个样子的原因有三个，一是人才不足，职能堆砌；二是因人设岗，随机安排；三是内部的权力制衡。这个不用细述。
组织结构图二，试图解决两个大问题：一是补充支撑市场发展的品牌、经验萃取、服务、招商等职能；二是案例背景介绍提到的两位元老大将的安排，在组织结构图一中，一位任销售总监，负责大半个中国的区域市场销售工作；另一位任副总经理兼市场总监，负责大部分市场支持职能与部分区域市场的销售工作。在总经理看来，当时的结构有两个问题，一是他下达市场意图时，不够直接，隔了市场总监这一层，总是需要解释半天才能落实部分（总经理为人宽厚），而且因为销售总监还需要支持销售区域，经常出差，所以也会耽误些后台的工作；二是市场总监与销售总监其实是一起在公司做起来的，两个人之间既合作又有微妙的竞争，但是在市场总监做了市场负责人之后，在市场上的很多具体意见，两位经常意见不一致，导致两个人负责的市场步调不一致。于是我就将第一版结构图设计出来，将销售归口放在一起交给销售总监；把市场支持职能汇总加强，交给市场总监。天下大事，分久必合，合久必分，这样不算折腾。毕竟接下来的市场支持的工作会是重中之重。图二的逻辑很清晰。让市场总监不再出差做细节工作，抓好职能建设、市场支持、后台管理，正好他也是MBA出身，职业素养也不错。销售总监专心负责全国销售，加大区域经理的培养，让商务行政、区域市场及市场监察部门，辅助他的工作，保证全国市场一盘棋。两个图一对比可以看出来，主要是两大变化：一是增加了很多必要的职能，二是两位元老的分工调整。
在研讨时大家一致认为这样好，只有市场总监没怎么说话。过了几天，市场总监找我沟通，讲他还是不希望脱离一线，并讲了他有很多自己在销售方面的想法，希望验证，所以，宁愿选择一片市场检验一下，做好了再做纯管理也不迟。并且说，已经跟总经理沟通了，总经理让他问问我的意见。
这就是商业原生态，实际现场发生的情况，永远比你设计的多。
第二天我找到总经理问了他两个问题：第一，你愿不愿意直接负责总部的直接管理；第二，有没有足够的体力在这个角色上工作至少3～5年。没想到，总经理非常痛快地答应了，并且说道，他的身体再干十年没问题。
于是有了第三个组织结构图，相对于图二，主要做了两个调整：一是为方便总经理打理日常事务，并直接抓人才队伍建设工作，将行政人事部直接交给总经理管理，原行政人事部负责人兼任总经理助理；二是给市场总监与销售总监在保证尽量保持原负责市场区域变化最小的前提下，划分市场容量接近的两个大区，成为销售一部与销售二部，公布之后，皆大欢喜。
这个过程有些微妙。
到底是图二好，还是图三好？从一般的组织结构设计原则上，似乎是图二好。但是，历史不是假设出来的，更不是理想的堆砌。组织结构是一个公司的顶层设计，非常重要，却又绝不能只是纸上谈兵。每一个岗位，面对的都是活生生的人，理论必须向现实妥协，且这种妥协，未必不好。我们不去假设如果总经理不接受市场总监的要求会怎样，现实都是在已经发生的基础上继续的。在总经理有意愿、有能力直接管控的前提下，作为咨询师的我，接下来就是围绕他的管理能力、精力分配、组织现状，给他最好的辅助设计。市场总监及销售总监，各匹配一套辅助班子，实际上，是完成了营销主体的公司最重要的一个工作：销售下沉。这将对经销商的支持带来不一样的面貌。
留一个问题给读者：如果一开始就设计成图三，可能会遇到哪些问题？
再开会，市场总监与销售总监沟通变得非常融洽通畅：没有了汇报关系，又成了共同奋斗的兄弟。据销售总监后来告诉我，总经理在组织结构调整后，干劲十足，比之前上班早了，下班晚了。看来，真要再大干一场了。
该企业管理底子不错，行业势头在健康中国及国家支持中医发展的推动下，持续看好，渠道相对稳定且潜力巨大，核心产品很有竞争力，品牌影响力在行业内属于前列，现金流充足，基本面很好。这样的企业，在管理升级的总思路上，是可以大有提升的，并且，有实力为未来做储备，比如人才储备。上面图二及图三的组织结构，里面很多职能是暂时没有人的，需要在一年之内补充到位。组织架构是顶层设计，必须要面向未来。
案例总结
这是典型的相对优质的民营企业，在一个比较小众的细分市场里做着领头羊，有核心技术、拳头产品，老板有自己的管理思想，企业发展很稳健（也偏保守），品牌优质，团队稳定。核心问题是管理断层，中层缺乏；成功经验未得到推广；新市场开发不力等。
方案实施一年左右做了回访，企业销售年增量基本实现，管理上有了很大进展，人才补充了很多，企业大学在顺畅运作，经销商经验萃取做出了手册，正在组织轮训中，推广了新产品线，反馈不错。团队合劲很足。
这个案例有几点值得再强调一下：
1.抓住趋势，不进则退：势头好了就得突破，抓住上升曲线，否则就会相对落后。实际上该企业已经有竞争对手出现，并用很激进的方式在开发市场，上升势头很强。大家都想抓住这几年的行业向好做起来。如果不趁着风刮起了时扬帆奋进，很可能会被后来者借势赶上。商业就是如此，竞争本质，不进则退。
2.因人设岗很正常：再次强调一下，中小企业，效率高的管理模式，是围绕老板做组织结构，围绕瓶颈寻管理突破，围绕客户做市场支持，围绕人才做职能分工。理想架构可以画在纸上，但现实的企业都是一个个有特点、有能力、有缺点的人组成的，让他们能运作顺畅的结构，才是好结构。
3.内部能力最靠谱：很多企业突破的方法，就在企业内部。用稻盛和夫的话说，叫：“现场有神灵。”外部找来的，都是通用的方法，真正有针对性的好办法，大都产生在企业内部的创造上。所有能存活超过3年的民企，都有自己独特的能力，要正视、珍惜这种能力，并将之提炼出来，在企业内部放大，对于这个400多经销商，18年历史的企业来说，这一点很现实、更有可操作性，复制能力带来的收益也会很大。这也是最近几年企业大学以及经验萃取越来越流行的原因。
4.内部创业是激发人才的好办法：因该企业商业模式比较特殊，区域市场人员不易招聘与培养，于是结合市场有很多空白的特点，在我的建议下设计了一个制度，就是工作满三年的区域市场员工，可以招标选择空白区域或者经销商退出区域做代理，企业给予全力支持。这样对在职的区域市场员工是莫大的鼓舞，同时在招聘上，也可以用招商、选拔合伙人等方式，找到有理想，有能力，有创业意愿的人才。
5.矛盾有时需要激化才能解决：流水不腐。组织结构固化一段时间之后，会形成自适应的小生态，让这个结构看起来是没啥问题的，甚至看起来是动弹不得的。这是一个定律，更是一个陷阱。在解决这类问题时，必须抱着“先破坏，再建设”的指导思想，将原组织打乱，以假设为前提，以目标为导向，大胆重构。在制造问题中发现问题，在激化矛盾中解决矛盾。具体操作时，需要较高的技巧与节奏，切不可为了折腾而折腾，失了人心。
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