案例背景
上海某知名法律服务公司，成立于2002年，在这个领域是最早的一批。创始人是原知名企业法务负责人，专业出身，很有情怀。客户多是大企业，如oppo、步步高、vivo、创维等，很多都跟随企业超过15年，也有涉外的知识产权及商标方面的业务。企业多年以来人数都在20人以内，除核心业务外，相关服务很多都是外包操作，经营界面简单，人均效率还不错。创始人在企业运作顺畅之后将大部分的管理工作及业务处理交于老员工A，自己处于半退休状态，近两年业务量一直在徘徊，因企业运营成本比较可控，主要是人力成本，利润率尚可，创始人没有太在意。在2016年下半年A因个人原因辞职了，创始人在了解员工状态后发现，人心惶惶，感觉公司就快要散了，很焦虑，于是找到作者，看看怎么做能够帮助企业渡过难关。
此项目发生在2017年初。
案例实施
先做调研，与每位员工深入沟通，了解行业发展情况，分析原来的管理方式等，做了《公司管理综合调研诊断报告》，下面展示部分核心内容并做解读。
△解读：
小微企业，对行业周期的认知，只需大致走向即可。体量越小，趋势对它的影响也就越小。
商业模式的分析，要尊重企业以往的成功经验，任何一个企业，无论规模多小，能够存活超过十年的，一定有它独到之处，必须尊重，认真对待。
用“作坊”来形容企业管理的状态，创始人一开始是不乐意的，直到后面的制度设计成型之后，创始人才认可这个说法。
结论把握关键、简单粗暴，是为了便于认知、提醒注意。
特别说明：企业的管理基础越差，通过提升管理能够带来的变化预期也就越乐观。如果一个企业管理得井井有条，但企业就是不赚钱，那就更麻烦了，就必须看看是不是要重新“踩点”，转行发展或者卖掉；要不就是必须转换商业模式，重新整理盈利的方法；相对来说，调整管理的折腾风险最低，最安全。
△解读：
很多中小企业，老板心里对企业未来发展是有想法的，甚至是很清晰的，但是，员工理解不足。要么是仅在某个场合口头描述了一下，要么是跟某些重要员工描述过，要么就是只有自己知道，没跟公司员工讲过。无论哪一种，都不算企业有“战略愿景”。本书前文已经大篇幅讲过这个问题，没有长远规划，是吸引不了有追求的员工的，让员工的未来“无处安放”，梦想一定要有，追求更要具体。还有就是，只有明确的、文字描述的战略愿景，才算正式的，否则，就让人感觉只是想想而已——老板那么一说，员工那么一听，不当真的。
△解读：
能力方面：该企业创业时只有三个人，创始人带着两个人，一个做专业，一个做后勤，做专业的就是刚才提到走了的A，做后勤的后来管理所有非业务方面的事：人力、行政、财务综合等。业务缺人手就招人，就这样，十几年自然发展着。结构的缺失是创始人不想把公司搞得像大公司那么烦琐，但又不知如何才能简化又高效，就一直搁置着。能力方面缺失最严重的，是新人培养得不好，企业内部的培训方式，看起来是没问题的，每周都有半天以上的培训时间，专业方面，由三个资深的专业员工轮流培训。但我跟相对新的员工沟通发现，这个行业真正的技巧，都是在工作细节中摸索的，不是光培训可以教会的。况且几位资深的员工，用了多年总结出来的看家本领，怎么能随便就教给别人，这也是人之常情。于是，我想到了师徒捆绑模式。后面制度细节里会讲到。
动力方面：中小企业在薪酬设计上常犯的错误，在这里都体现了。最关键的问题，是钱发得不算少，员工却不大认可。实际的情况，员工尤其是超过三年的老员工，得到的年度收入并不算低，是高于行业平均收入的，员工也是认可的；发放方式，基本上是根据老板大概的感觉，如专业能力、客户反馈、工作量、工作年限，等，基本月薪都差不多，年底一次补发几万或十几万奖金，内部的差异也符合员工日常状态。看起来似乎没啥大问题，可员工就是提不起精神。如果你认真读了本书前面的内容，应该会有判断：关键是，员工并没有业绩与收入直接挂钩的机制，没有明确的预期，整体上还是小公司的大锅饭；而且，年底发的钱，激励效果只能体现一小段时间，慢慢地每个月只面对固定几千块的月薪，做起事情来，是不大可能竭尽全力的。我问了下创始人能不能把年底奖金计算到月度或者季度，得到的反馈是可以的，这个行业的项目大部分当月就能回款，这样一来，我心里就有数了。
长期激励，我电话跟离职的A沟通过，很坦诚的交流，发现实际上主要问题还是出在这里，A跟老板一起创业，也是除了老板之外最专业的，虽然老板一直给她最高额度的奖金，但总是觉得不能自己掌控命运，缺乏真正的归属感，于是自己出去创业了，因为老板人不错，A也算感恩，创业也承诺绝不碰之前企业的老客户，这是后话了。
员工很难在收入等方面跟老板说真话，中国人都讲面子，很多都是客气话，总觉得谈钱伤感情，结果就是这样。只有面对第三方，客观独立的身份，才可能问到员工的心里话。或者员工打算离开了，才会痛快地说自己对金钱最真实的想法。在这里，马云那句话是没毛病的：员工离职，只有两个原因，要么钱没给够，要么觉得受委屈了。当然，有的员工到一定程度就是想自己试一把，如果在原来的企业里没有做老板的机会，就一定会离开，这种人才，得用不一样的方式，才可能留下来。
合力方面：企业规模小，部门也没分开，人际沟通也算顺畅，人方面的合力没什么大问题。但是从事上看，发现效率还是很有影响的，主要是分工不明确，一个项目至少六七个环节，是按环节分工，还是按小组分工？不管怎么分，都不能再是“大锅炖”了。最后在设计组织方案的时候，结合多方意见，做成小组了，一个小组3～5个人，由组长统筹在内部流转，这是后话。业务方面是需要法律专业的人才能做的，支持部门是做一些电话联络、网络查询、信息收集、档案管理、文字处理等细节工作，专业要求不高，建议还是分开好，这就必须重新设计组织结构。
文化方面，创始人是个专业至上的人，做的项目很讲究品质，这也是那些挑剔的大公司能十多年都保持合作的原因；对整个行业的“不正之风”也颇有微词，认为很多急功近利的企业，对这个行业的名声负面影响很大。对用人方面，专业要求与服务态度方面，也都有自己的想法。员工对创始人的能力人品都认可。这说明文化的底子是不错的。因为是服务业，专业的服务业，我强烈建议创始人做一下企业文化的梳理提炼，对企业品牌宣传及员工的感觉都会很好，创始人也接受了。
结论：
建议主要做这么几个事情：
提炼企业文化；
重做组织结构；
重做薪酬体系；
重做激励制度；
做一个员工手册。
部分项目成果简介：
企业文化：
一、企业使命
专业服务，持续信赖。
◆专职从事知识产权16年始终如一，实战经验丰富，根基深厚；属原国家工商局首家备案的涉内外商标代理机构。
◆主要合伙人具有20年以上知识产权工作经历，专职商标代理人12名，专业律师15名，高学历专业人员比例占全员95%，皆熟知各国商标法律制度。
◆全国商标申请量，累计成功代理知识产权达30000余件。
◆服务对象更多的是长期战略合作客户，如oppo、步步高、vivo、创维、一加手机、志高、健力宝等。
◆商标代理人在商标注册、保护、咨询、战略等方面已形成专业、成熟的专家团队，可为客户提供最佳方案。
◆律师队伍拥有丰富的实践经验，和知识产权专家一道，组成项目小组，在知识产权实体保护、行政授权程序和司法审查诉讼程序方面成为最具实力的团队。
二、企业愿景
商标资产管理专家
◆商标作为品牌的核心资产，越来越成为打造企业竞争优势的关键要素。
◆承诺商标查询在收到全部资料之日起12小时内提供准确、专业的查询报告，商标申请在收到全部资料之日起当天向国家商标局提交。
◆收到国家商标局的受理通知书、注册证等官方文件，6小时内通知您，48小时内将原件给您。对于国家商标局的审查意见，我们将在收到之日起3个工作日内提供修改意见给客户，以供参考。
◆提供常年的公告监控。
◆专家型人才，是我们的最大财富：公司以高水准的工作模式造就了一批优秀的知识产权人才，在技术实力、从业经验、法律功底方面，专业人才实现了最大化的结合。
三、价值观体系
行为操守：
专业、诚信、责任
担当、坚守、正道
进取、分享、协作
专业实力承担客户责任，与客户共同成长。
以诚信为未来投资；执着坚守，客户至上，用初心面对每一次托付。
知识产权无小事，坚持专注专业，坚持使命担当。
大格局，大视野。站在产业升级、品牌发展的角度，坚守正道，助力企业成长。
员工终身学习，持续进步。
彼此分享信息、分享进步、分享快乐，分享成就，分享财富。项目团队合力，围绕客户需求，提供最优质高效服务。心态开放，沟通顺畅，人际关系简单，平等互助。
△解读：
这是一个简练实用，指向明显的企业文化内容。
使命是说企业要做什么。这里的使命，主要是给客户看的。“专业服务，持续信赖。”八个字，四个词，每个词都有具体的指向。专业是这个行业最看重的东西，也是该企业立身之本，企业的客户品质及专业人员匹配，都撑得起这个词；服务是心态，也是承诺，容易理解；持续这个词，是双关语，一个是说很多客户持续跟随了那么久，一定是有原因的，而这个原因，也是值得其他的客户追随跟信赖的。
愿景是要成为什么。一定得是个名词。商标资产管理专家，这个提法，是把企业做的事情拔高了一个层级，是让客户企业知道，商标属于非常重要的资产，需要找专业的人看护。专家这个提法，与创始人沟通，从完整的商标资产角度，企业当时还不能完全撑起来，但是理想目标必须高于现阶段的能力，否则也不叫愿景了。为了这个承诺，创始人在2018年与另一家专业的律师事务所深度结盟合作，这个也是目标指引的一个典型作用，会推动企业跨越式发展。
价值观相对于使命愿景来说，更多是给内部员工用的，做为内部管理的一个方向性的指导纲领。对于这样一个典型的知识服务型企业，给客户的产品，很多是没有统一标准的，服务过程已经是产品的交付过程了，因此，员工的工作心态与职业操守显得尤为重要。其中“标本正道”这四个字，是很有分量的，这个属于承诺性质的，更是对行业的一个宣告、一个警醒。后面行为操守方面，学习了社会主义核心价值观的结构，十二个词每三个词对应的对象不同：“专业、诚信、责任”是企业对客户的承诺；“担当、坚守、正道”是企业对行业的宣告；“进取、分享、协作”是企业对员工的要求。
自此，对客户更加有吸引力，对自身发展有了更高追求，对员工日常工作也有了指引规范。
企业文化作为高级的管理工具，作为品牌的有益补充，在以上文字中就完整地体现了。
组织结构：
△解读：
企业原来严格来说没有清晰的组织结构，只有自然形成的分工，就不做对比说明了。
执委会，是为了核心员工成为合伙人而设计的一个过渡机构。管理的最高境界是让员工觉得为自己工作。为自己工作的感觉有两个条件，一个是企业的事自己能参与决策，另一个是企业挣的钱有自己的一份。在这个企业，先做第一个比较现实，于是就设计了执委会这样一个机构，让核心员工在里面参与讨论、决定影响企业发展的重要问题，执委会成员是由总经理提名的，定期不定期会有执委会的会议。
部门的分工将接触客户的核心业务部门与只做专业的法务部门分开，将市场推广与销售服务分开，将业务部门与支持部门分开。
最关键的部门是代理部。代理部内部做了小组，有三个主要作用：一是责权明确，按客户分工，让小组负责人有了实际的管理权，帮助总经理负责核心业务；二是解决师父带徒弟的隶属关系，明确团队责任，方便利益绑定；三是可以创造内部良性竞争的气氛。
其他部门设计原理、人员编制规划、各岗位职能等因篇幅关系，省略。
薪酬考核制度：（因篇幅及保密关系，部分细节略）
第一章 宗旨
范围：本管理办法适用于××××知识产权代理有限公司（以下简称公司）所有员工。
目的：吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的竞争力。同时，使员工能够分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，支持公司战略目标的实现；并为公司将要实施的合伙人制度打基础。
依据：薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
总体水平：根据当期经济效益并参照同行业状况决定总体薪酬水平；保证达到公司要求的员工得到高于行业平均水准的薪酬。
制度调整：2017年是本制度实施第一年，在实施过程中会补充及微调，之后逐渐稳定下来，每年重新审定一次，调整的解释权在综合管理部。
第二章 薪酬体系
公司员工实行岗位绩效工资制。
员工的薪酬体系包括以下几个部分：月度岗位工资、月度提成、年终考核奖金、社保福利。
第三章 薪酬发放
工资按月发放。公司于每月5日发放上月的岗位工资及各种奖金、福利。如遇节假日，顺延到下一个工作日发放。
第二篇 薪酬计算及发放
第一章 月岗位工资
月岗位工资是整个工资体系的基础，按照对岗位重要性确定，体现了岗位的内在价值。
第一节 月岗位工资用途
月岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：年终考核奖金的计算基数、其他基数。
第二节 月岗位工资确定原则
以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。
第三节 月岗位工资的计算方法
公司所有岗位按照重要性分为A、B、C、D四个职系，对应不同的层级系数；具体分类细则见《岗位薪酬带宽表》（岗位薪酬带宽表格式见本章“员工动力系统”）。
月岗位工资=月岗位工资基数×岗位层级系数。
岗位工资基数可以根据公司的经营效益、薪酬策略、行业薪酬水平和当地薪酬水平进行调整，目前暂定为1000元。
第二章 月度提成
月度提成根据各岗位当月工作完成情况，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值，按月支付。
第一节 代理部提成计算方法
提成方式：按当期客户代理费回款总额计提比例；
提成计算周期：月度；
提成比例：
A、常规代理业务：业务小组以组为单位计算提成，月度提成比例为代理费回款额××%；
B、风险责任代理案：启动费部分××%，案件完成后再按照合同总额的×%计提。驰名商标案子要求最低接单额××万。
小组内部分配方式：代理人助理不同级别提成比例不同：初级助理无提成；中级助理提自己所处理案子月提成总额的25%；高级助理提自己所处理案子月提成总额的50%；助理定级考核每半年一次（若助理表现优异，也可提前申请），按个人入职及定级时间确定考评时间，具体细则另见规定。
注：常规代理业务含常年法律顾问。
若出现客户的商务费用则需在成本扣除，细则另见补充规定。
第二节 法务部提成计算方法
提成方式：计件制。(www.xing528.com)
提成计算周期：月度。
提成比例：案子按件数提，每件×××元或×××元，由业务部门根据难易程度确定标准。
诉讼案件奖励方式另计。
内部分配方式：专业中心2017年由总经理直管，每位法务根据自己月度完成量计提月度提成。
第三节 流程部提成办法
提成方式：网上新申请提成及公司回款总量提成。
提成计算周期：月度。
提成比例：程序性案件一件××元提成（在流程部组织不健全的情况下，谁做谁提）；当月总回款0.×%的提成。
内部分配方式：按职级系数分配，ABCD职级对应系数为4321，员工月度提成计算方式按个人系数在部门总系数的比例计算。
例子：假设部门内有3位员工职级分别为BCD，则B级员工的月度提成为：部门月度提成总额×0.5；0.5=3÷（3+2+1）。
5.部门建制不全时，内部分配方式由总经理审核确定。
第四节 综合管理部提成办法
当月总回款0.*%的提成；发放和内部分配方式与流程部相同。
第五节 补充说明
1.客户的分配方式由总经理决定；
2.驰名商标的案子，材料制作单独计件提成，每件××××元；
3.有重大工作失误的，如客户投诉（经查实），工作事故，等，取消当期奖励资格；
4.在提成发放前离职的，无奖励资格；
5.错案追究责任另见规定；
6.所有计提的收入都是含税的，在计算时扣除**%的税。特殊情况另议；
7.在部门建制不全的情况下，部门的提成发放额度及分配方式由总经理确定；
8.新员工在半年之内，公司会根据个人能力及工作需要临时分配工作，若该工作按制度规定是有提成的，当期由代理人根据新员工的工作数量、质量及工作态度，在公司制度规定的提成标准范围之内，提议员工当期的奖金，总经理审核发放。
第三章 年终考核奖金
年终考核奖金与个人年度绩效分数（月度平均值）及公司年度销售增量挂钩，是公司对员工的一种激励。
员工年终考核奖金=月度岗位工资×个人年度绩效系数×年功系数×公司发展系数1.X（年功系数为满一年按1计算，之后每超过一年增加0.1，X是公司任务完成率增量，由总经理审核确定）。
第1条中个人年度绩效系数的计算：年度考核结果优系数为1.2，年度考核结果良系数为1，年度考核结果中系数为0.8，年度考核结果差系数为0。
在年终考核奖金发放之前离职的全体员工，公司将不支付其年终考核奖金；
工作不满一年的全体员工年度考核奖金按转正后完整工作月数计算比例发放。
第四章 其他奖金
其他奖金包括超额任务完成奖、总经理特别奖、人才培养奖、优秀员工奖等。
优秀员工每半年评一次，奖励那些工作业绩突出、践行企业文化、主动学习、积极配合的员工，计入公司档案，奖金2000元/人，并作为薪酬绩效考核的参考因素。
超额任务完成奖，2017年公司年度任务为×××万，各代理人小组按客户数量、质量分配任务，年终核算任务完成情况；超额部分按回款总额10%再计提一次（此奖项在代理人小组内按权重分配，代理人及高、中、初级助理的分配按6.3.2.1系数计算权重）；法务部、流程部、综合管理部分别再获得超额部分的1%奖金，分配方式与月提成方式相同。
总经理特别奖是奖励突出贡献的员工，如提出合理化建议取得明显改进，或者在社会上有好人好事、见义勇为等对企业良好形象有贡献的员工等，随机设置及发放。
人才培养奖主要针对代理人将助理培养成能独立工作的代理人，助理成长为独立的代理人之后，公司一次性奖励培养者5000元/人的人才培育奖（若新代理人在代理人岗位上工作不满一年离职，则此项奖金按比例扣除；若直接招聘以高级助理级别入职，代理人此项奖金减半）；同时可获得新代理人第一年（从第一个独立工作月份开始计算）的月度提成的10%，此项提成由新代理人从自己提成总额中出，培养人同时要承担辅助义务，并承担连带责任。
奖金获得者必须按有关规定交纳个人所得税。
公司的福利及其他制度规定细节见《员工手册》。
第三篇 年度考核
第一章 考核职责分配
第一节 总经理及各级主管职责
总经理为推行公司绩效考核工作的总负责人。
各级管理者对直接下级的定性指标（如工作态度）打分并审核量化指标的准确性。
第二节 综合管理部职责
综合管理部作为考核工作的组织、执行机构，负责业绩考核体系的建设和完善，对员工进行考核制度培训和考核操作指导。
综合管理部接受员工对考核方面的申诉，并及时调查，提出处理意见；在无法处理时上报总经理处理，并反馈最终处理结果。
综合管理部为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据，员工考核档案对本人公开。
第二章 考核周期与内容
A、B、C级员工一年综合考核一次，D级员工半年综合考核一次；半年考核在下半年第一个月5日前进行，年度考核在次经营年度第一个月的15日前进行。
考核内容分为KPI指标（完全可量化）及重点工作目标（不易量化，按事项分）。
2017年年度考核方式采用定性考核法，逐渐过度到KPI分数考核法。
代理人助理半年考核方式按入职及定级时间分别算时间，细则另见规定。
第三章 考核过程
在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评价提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的真实想法。
对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分。
对于不正确的意见，考核人要耐心解释。
双方还要对过去的工作进行回顾总结，对取得的成绩进行肯定，对存在的问题共同讨论如何进行。
如果不能达成一致，可以提交审核人决定；总经理为最终审核人。
第四章 考核结果应用
考核结果分为优、良、中、差4个等级，2017年对应考核系数分别为1.2、1.0、0.8、0.6；
年度业绩考核结果是年终奖发放额度、岗位工资及职务升降、岗位调动的重要依据；考核结果优秀的员工，优先列为职务晋升对象。
考核结果为差的员工，公司给予警告，调岗培训或者淘汰，且无年终奖获得资格。
在试用期期间的员工按试用考核标准进行。
第四篇 工资调整
第一章 工资调整原则
公司工资调整形式为改变底薪数；根据年度考核结果调整底薪。
第二章 工资调整办法
1.A、B、C级员工每年考核一次；年度考核结果为“优”的员工，岗位系数上调一级；年度考核结果为“良”的员工，经直接上级推荐，总经理批准，岗位系数可以上调一级；连续两年年度考核结果为“良”的员工，岗位系数上调一级；直至该岗位最高级别为止。
2.D级员工及代理人助理每半年综合考核一次，考核结果为“优”者岗位系数上调一级；一年内两次半年综合考核均为“良”者，经上级主管推荐，总经理批准，亦可上调一级岗位系数；直至该岗位最高级别为止。
第五篇 工资特区
设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
第一章 设立工资特区原则
谈判原则：工资特区以市场价格为基础，由双方谈判确定。
保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。
限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
第二章 工资特区人才管理
工资特区人才选拔：
工资特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为在本行业内有一定影响、具有特殊技能并能够切实促进公司综合竞争能力提高的员工。
工资特区人才淘汰：
针对工资特区内人才，年底根据合同进行年度考核，有以下情况者自动退出人才特区：考核总分低于预定标准；人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。
原则上工资特区工资总额不超过公司工资总额的5%。
备注：
本管理制度由综合管理部负责解释；
本管理办法的拟定或者修改由综合管理部负责，报总经理批准后执行；
对于本管理办法所未规定的事项，按公司其他有关规定执行。
××××知识产权代理有限公司
2017年3月
△解读：
魔鬼藏在细节里，天使也藏在细节里。一个公司管理水平，第一个就要看薪酬考核制度，尤其是涉及企业着重解决的问题以及员工关心的问题，用薪酬考核制度的细节来解决最有效。有钱、有爱、有梦，钱是第一位的。能力、动力、合力，这些力的提升，用制度设计来解决，是最可靠与最省力气的，是四两拨千斤的办法。
这个薪酬制度里有很多细节，都是针对性的，下面按此制度文字顺序一一说明。
①薪酬制度的稳定性很重要，但又不可能永远不改，因此在第一章中明确，2017年年内可能还有微调，为刚刚设计的制度的修订打下伏笔，但是明确以后每年只会修订一次，让员工安心。
②月度的岗位工资做出带宽表，让员工明确自己涨薪下一级能到多少，老板也省心。尤其是公司已经有些历史，并有长期规划的，一个薪酬带宽表可以使用五年以上，这是最直接的“明确的预期”。
③年度奖金变换到月度提成发放，增加激励次数，明确算法，让员工清楚地看到自己的工作与收入的关系，这是“激励的及时性”。
④将能力普通的员工与新人分到各个小组里，明确师徒关系，让新人的工作成果与组长的收入有关，小组做成关系密切的利益共同体，组长为达成更多业绩，自然也愿意分享自己的经验能力，在工作配合的实践中完成能力的传承。同时，为防止发生组长打压人才、剥削提成的情况出现，根据员工入职情况，每半年进行一次能力考评，由总经理及所有组长及其他部门负责人共同考评，杜绝管理腐败可能。还给员工可以自主申请考评的权力，人才通道保持顺畅。
⑤流程部门因为工作量不好确定，也不易考核，负责人说需要招多位员工才能完成工作量。考虑再三，用了权重比例考核法，简单粗暴有效，因为有了带宽表中的职级，所以将职级作为主要依据，按部门拿总额提成，负责人为了拿更多的提成，必然会想办法少招人，人越少，自己拿的提成就越多。
⑥综合管理部的负责人是元老，创始人希望一次性将岗位工资涨到位，在我的建议下，倒算一个预计业务额度的比例提成。有几个好处：一是非专业员工的固定薪酬太高了不好，容易让员工认为是人情工资，不利于士气；二是与总业绩挂钩能调动积极性，造成真正的同呼吸共命运的感觉；三是在业绩不好的月份，可以降低企业的管理成本。
⑦设计年终考核奖金，是因为员工习惯了年底有一笔钱发，突然没了不习惯，但是发呢，也不能发太多，必须有依据，公式的设计：员工年终考核奖金=月度岗位工资×个人年度绩效系数×年功系数×公司发展系数1.×（年功系数为满一年按1计算，之后每超过一年增加0.1，×是公司任务完成率增量，由总经理审核确定）。这个公式，考虑了级别差异，考虑了员工个人工作绩效，尊重了长期服务的员工，也考虑了公司整体发展。公司发展系数1.×的设计，意思是公司业务增加多少，按比例提高多少，翻倍也可以，但如果公司业务下降，至少也保证这个系数不低于1。
⑧超额任务完成奖是激发士气的，业绩越往上完成越困难，但是业绩越往上企业的利润也越大，因此，变动比例的业务提成是有必要的，这个企业的模式比较简单，没有做阶梯式的提成比例，在“其他奖金”里补上这一条，并让全体员工都有机会分享到超额完成的奖励，这是真正利益共享的团队文化。
⑨年度考核决定员工的岗位工资变化，正常情况下会有20%～30%的员工被评为A优秀，有机会直接涨一级工资（一级工资的涨幅通常在7%～12%）；每年被评为B良好的员工一般会有70%以上，也就是绝大多数正常表现的员工都应该是这个级别，两年正常表现，可以涨一级工资，实际上就是告诉大家，只要你正常工作，每年的基本工资涨幅不会低于5%，这个是应该的，也是企业可以承受的，也能让大部分员工安心。被评为及格属于警告或者考察的范畴，被评为差就是要辞退或者让员工主动离开的意思。
⑩工资特区，是为了保证制度的严谨与弹性，当出现特殊情况，无法用带宽表套用，或者对方提出特别的奖励方式时，单独处理的，但又不适合让所有员工知道。留这个口子，在法理上，不至于让管理层太被动。
还有很多细节，在此就不一一展开了。真实的案例总是有很多细节，这些细节，才是真正体现制度设计者水平的地方。
案例总结此案例很有代表性。虽然企业不大，但问题很典型，给企业的解决方案比较综合，实施效果也很好。
制度2017年3月份设计完毕，当月就公示制度，并按照制度设计的比例发了奖金。成果是，4月份多位员工加班到很晚不走，连原来老板觉得不太满意的员工，也经常主动加班加点工作，且工作非常用心。4月份业务有了跳跃式增长，有一个员工的月奖金接近3万，发完奖金后老板还担心，给我打电话，我在确定没有算错的情况下，大大恭喜了老板。2017年当年业绩增长超过1.5倍，从四百多万做到了一千多万，2020年初我去参加年会的时候又问了一下，2019年内员工比2017年初增加了将近一倍，但是2019年的业绩已经是2017年的近五倍，业绩接近两千万。老板红光满面，人显得更加年轻有活力。
这个项目的实施，实际上是再造了这个小微企业。报告虽然简单，制度也只有几页纸，实际上的项目内容涉及发展战略定位、商业模式梳理、组织结构重塑、激励制度设计、企业文化再造等一个服务型企业几乎所有重要的方面。
用了两个月的时间，帮助企业完成了这样的蜕变：从经验主义到专业助力，从作坊到公司，从个体户到接近现代的管理模式。打造了一个拥有清晰的发展愿景、士气饱满、业绩持续增长、内部凝聚力极强的团队，真正做到了利益分享、能力分享、价值观分享；能力有传承，动力有激发，合力有保障。
这样的企业，很难再遇到曾经的危机了。即使再遇到问题，也是高级问题。
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