举三个例子：
第一个：知识服务业。
某知名法律服务公司，公司规模不大，员工在2017年不到20个人，进行激励制度设计时，考虑调整薪资，对于支持部门的总助、行政等几个人来说，总经理建议一次调整到位，提升工资水平，我建议将他们的底薪保持不变，加上业绩奖金，而业绩奖金的算法，就是按照计划业务量倒算应该提升的工资水平倒推，比如总经理助理计划调薪到10000元/月，现在薪水只有6000元/月，年度计划中每月业务额平均为100万元，则把总经理助理的业绩奖金核算为公司月度回款额的0.5%，把固定的10000元/月，变成6000元/月+月度奖金。其他岗位依次类推。这样就把支持部门与业务部门的业绩绑在了一起，业务工作越繁忙，支持部门的工作也越辛苦，但是因为是浮动的，越辛苦越高兴，这就形成了真正的利益共同体，与发固定工资的感觉大不一样。
第二个：传统制造业。
某高端暖气制造企业，员工规模300多人，销售规模8000万元左右。在咨询过程中发现一个细节，就是北方的水暖用的暖气片，是有使用周期的，一般5年以上不定期出现因生锈导致漏水的情况，且一旦漏水，可能给房间因泡水带来很大损失，比如木地板、一些昂贵的家具家电，损失的浮动很大。但影响最大的，还是客户的心理感受，包括维修、索赔、谈判等事项，如果处理不好，会对公司品牌造成很大的损害，也会导致索赔的数额无法控制。原来售后服务部门，为了沟通的方便，放在了销售部门的下面，但销售部门因为要对业绩负责，对售后的反应速度，对索赔金额的把控过程，都不到位，积攒了很多问题。
在我的建议下，公司将售后服务部单列一个部门，直接向总经理汇报，在行政级别上，与销售、生产、市场同级；在流程上，为客户售后的问题，可优先调动销售、法务、市场部门的人员为客户的投诉最快反馈；在索赔金额上，由副总直接权变把控，防止事态扩大。(www.xing528.com)
由此以来，在这件重要的事情上，用结构重组、流程优化，把相关部门的能力串了起来，形成合力，彻底扭转了售后被动的局面。
第三个：贸易集团。
某一线合资品牌的卡车销售服务商，生意链条上有卡车销售、维修、汽车金融、二手车、运输公司、验车厂等业务，各部门都独立核算。这几年销售台数一直徘徊在五百台左右，找到我寻求突破。在做了深入的调研之后发现，卡车销售是个圈子，卡车是运输工具，做运输的是个圈子，彼此影响，在西北地区尤其如此。企业领导也知道这个道理，就设计了内部推荐制度，每推荐一个客户购买卡车奖励2000元，但是实施了一段时间，发现所有来买车的都有人推荐，有的甚至不止一个推荐者，但是销量并没有增加，详细了解，发现这个制度反而导致了内部腐败，就停止了这个制度。
我做了一系列的调整，最关键的调整有一个，就是将所有独立核算部门的负责人，季度奖金的一半留到年底一起发，发的时候乘一个系数，这个系数中30%的比重跟卡车的销量有关，且直接相关。这样一来，所有部门的负责人，无论是责任上，还是收入上，都跟卡车销售台数直接挂钩了。原来开会各讨论各的事，这个制度实施后，每次开会各部门都会问销售部门的销售情况，并且把自己部门推荐过来的意向客户进行追踪；实际上，无论是维修部门还是验车厂，还是运输公司，都有很多推荐的机会与可能性。制度实施后半年就比上一年全年销售量还多一百台，创造了行业增长标杆。
这是典型的制度设计全员营销的例子。（三个案例细节见后）
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