只有业绩增长不利，我们才会讨论管理。可是，中小企业的管理瓶颈应该如何突破？应该以什么样的基本态度对待管理问题的解决？
笔者在帮助上百家中小企业解决管理问题的过程中感悟、实践到一个指导方针：中小企业在解决管理问题时，要面向未来，着眼当下，不追求完美的管理，只考虑突破当前影响业绩增长的瓶颈，等业绩增长一段时间后又受阻碍时，再分析那时的瓶颈。循环突破，持续增长！——这就是瓶颈循环突破理论。
杜绝复杂的管理建设，用简单、系统、实用、落地的工具，帮助企业突破管理瓶颈，创造业绩倍增。
具体的落地工具就是“S-APC铃铛”模型。
本章是本书最重要的部分。
上一章用大量的篇幅详细阐述了企业获得持续盈利需要的三个能力，并用几个案例详解了具体商业形态下商业模式创新的方向建议。
这一章，将用更具体的工具与更翔实的案例介绍：以战略作为出发点，如何调动人和的力量，提高组织效率以完成企业目标，达成业绩倍增的结果。
为了实用性和可读性，全部用问答的方式阐述。
所引用案例无特别说明的，全部是作者亲手操作的。
企业找咨询师，一定是企业遇到了自身无法解决的问题。下面的问题是企业经常遇到的问题中的一部分：
公司人才流动率太高，留不住人，该怎么办？
公司发展了十几年了，组织结构总觉得不顺，应该怎么设计？
竞争对手总是用更高的薪水挖我公司的人，应该怎样留住他们？
公司管理层跟了我很多年，最近做事好像有点不够用心，是不是该引进个新的副总？
工资年年涨，但是业绩没提高，这是为什么？
公司能干的老人有几个，每年业绩都还不错，但新人总是留不住，该怎么办？
最近几年行业整体有些下滑，我们公司定目标是应该降低一些，还是保持增长？
公司高层开会时总是意见不一致，是不是该做个企业文化了？
公司定了每年不低于40%的增长目标，应该怎么完成？
公司连续几年都没有完成计划的目标，到底出了什么问题？
副总带着几个人离开了，是不是因为没有做股权激励？
公司很多年没调整过薪酬体系了，有必要在总额支出很小的前提下调整一下员工工资吗？
……
企业就像人一样，会生各种各样的病。如果遇到什么问题，就只去解决那个问题，常常发现，越解决，问题越多。
随着经验积攒和观察思考的深入，慢慢发现，所有的问题，其实都是一个问题。
下面的几个场景，都是发生在企业一线真实的事情。
其中最关键的证悟是：只要目标完成得好，一切问题就都不是问题了。
场景一：
江苏某LED灯具公司的葛总问：“郝老师，为什么我们企业人才流动率那么高？普通工人流动就算了，连工作多年的高级技师也有很多离开，新招的人才，往往待半年就走了，让人力部门增加培训、改善居住条件、也涨了工资，想了不少办法，但收效甚微啊。”
我问公司在场的人资总监刘总：“到底什么原因导致流动率高？一定要说实话！”
刘总：“新人流动主要原因是工资缺乏吸引力；老人流动是因为觉得公司没前途；提高工资一级就只涨一百元，想涨多点，公司又没钱。”
我：“为什么不能给员工高于行业平均水平的薪酬？”
葛总：“近三年公司业绩完成得不好，利润微薄，再给员工高工资，那企业就连买原材料的钱都不够了。”
我：“我看您这几次开的车都不一样，每辆都得上百万元吧？”
葛总：“这个有什么关系啊？”
我：“公司的使命愿景是什么？”
葛总：“很多年前开会定了一个口号：持续增长，创造奇迹。”
我：“持续增长跟员工有啥关系呢？”
葛总：……
△解读：员工最大的不满意，就是离职。员工离职的原因，是需求没有被满足。“有钱、有爱、有梦”，“钱”是基础，“爱”是关系，“梦”是未来。“有钱”的前提是公司业绩好，有利润；“有爱”是员工之间的关系让人很舒服；“有梦”是感觉跟着一个有理想的老板、有未来的企业。而葛总的企业，因为企业只有简单的业绩目标，没有方向感，再加上连续几年业绩不好，让新老员工都觉得没前途了；公司在这种情况下，老板消费气势不减，员工会感觉自己只是老板的提款机。关键还是战略及目标管理配套的问题。如果业绩目标完成得很好，自然涨薪有底气，员工也能看到蒸蒸日上的未来，离职率自然降低。
场景二：
天津某健康产业公司邓总问我：“这几年感觉组织结构总是不顺，想调整一下，郝老师看看有没有什么好的建议。”
我：“为什么想要调整组织结构呢？”
邓总：“有两个副总，十几年前创业的时候就跟着我了，功劳很大，职位也都只在我之下。最近几年给两位副总安排的任务指标，一直完成得不理想。公司希望10年之内业绩能达到100个亿，每年要保持30%的增量目标，最近几年总是差一点，低于预期，这个行业近几年一直以20%的增速在上涨，我们公司是领头羊，是掌握核心技术的，品牌口碑也好，完成30%的增量应该是没有问题的。这两个核心的副总在近几年感觉配合不如之前默契了，是不是应该调整一下分工，让他们配合得更好一点？”
我：“如果这几年业绩一直完成得很好，你还会觉得组织结构有问题吗？”
邓总：“嗯，如果业绩一直达标，我想这也就不是我关注的重点了，我还有研发的一堆事需要操心呢。”
我：“如果组织结构调整了，但业绩还是没有达到预期呢？”(www.xing528.com)
邓总：……
△解读：邓总公司的问题，根源还是公司目标达成的问题。只是因为目标没有达成，邓总把当前的一个问题放大，认为是影响业绩的关键因素。在我看来，不一定。企业要说找问题，没有哪个企业是没有问题的，这个世界上，管理完美的企业绝对没有，关键是，我们根本没必要追求完美。管理是为经营服务的，只要业绩保持增长，在这个阶段看起来存在问题的，在下一个阶段很有可能就自然消失了，不必纠结。
场景三：
某智能家具行业公司严总问我：“郝老师，负责营销的副总我有点控制不了，给的工资奖金挺多的，但他还是我行我素，是不是他想要更多？应该做个股权激励刺激一下吗？”
我：“为什么觉得营销副总控制不了？是在外面有自己的生意了？还是发现他假公济私，中饱私囊了？”
严总：“那倒没有，要是有这种情况，早跟他翻脸了，怎么可能还考虑给他股份？是因为我认为每年增量30%是没问题的，可是营销副总总说市场不好，能有15%的增量就不错了，他说比我更了解市场一线，于是目标总也下达不下去。让我感觉很不好。”
我：“如果股权给了，目标还完不成，是不是要给更多的股权？”
严总：……
△解读：严总说的问题，一定是股权的事吗？我看不一定。如果没有严格的目标管理体系，没有战略目标下对应的实施保障计划，给百分之几的股权，根本是舍本逐末。我这些年接触了很多想做股权激励的企业，最后发现，真需要做股权的，十之一二，即使做股权激励，具体工作中，大部分的工作与股权无关。说到底，还是公司业绩目标的事。一把手对于目标管理缺乏掌控，没有牵住牛鼻子，就想用别的方式笼络人心，以为分点股权就能药到病除，这都是天真的想法。
场景四：
某教育出版社王总找到我，希望重新规划出版社战略，我因为忙，推荐专门做战略的同事过去，聊了几次，出版社相关领导都不满意。于是有了下面的对话。
我：“出版社为什么想要做战略啊？”
王总：“出版社最近这些年库存积压严重，出的很多新书销售情况都不好，出版社已经好几年没什么盈利了，实际上要把未统计的损耗算进来，亏损更多。出版社希望重新设计一下战略能够改变局面。”
我：“为什么我推荐过去的同事你们不满意呢？”
王总：“其实您推荐的老师水平不错，说的都在理，对出版业也比较了解，但是同事们一起讨论他的建议时，总觉得缺点什么，导致下不了决心做。”
我：“战略是个很大的概念，出版社到底是想要换一个方向发展呢？还是希望想办法提高出版社的业绩水平，多卖书、卖好书，保证盈利？”
王总：“是想看看能不能换个方向，当然最着急的还是多卖书，保证盈利，同事们好几年的奖金都没怎么发了，跟当年辉煌的时候比，现在简直太落寞了，好多能干的年轻编辑都走了。”
我：“做战略跟抓业绩提升这两件事如果只选一件，你选哪个？”
王总迟疑了一下，答道：“应该还是想办法多卖书，保证盈利重要！”
我：“如果战略做出来，说你们应该做新媒体、做读书会、做互联网……不做传统书了，你们能转型吗？”
王总：“就是要转型，现阶段没有人才，也没有资金，更没有经验，谈何容易！”
我：“你们现在有做得好的书吗？编辑还有能干的留下吗？”
王总：“有啊，有两个编辑中心的书经常上热销榜，有一批老编辑是很能干的。”
我：“那您觉得出版社应该先做什么？”
王总：“还是先想办法做业绩吧，等业绩好了，有了资金缓过来了，再考虑其他的。”
△解读：新技术的迭代，导致很多传统行业整体面临挑战，企业面临困境。在困境面前，大多数企业首先想到的，很可能是换跑道，也就是重新踩点。但是，谈何容易？在一个行业待久了，人才、经验、资源、渠道、品牌等，都在这个行业积累了，转换成本非常高。如果一开始没有踩上点，之后等快要活不下去时，才想起来换跑道，先不说有没有能力，现在，最好的时机、靠机会挣钱的风口八成已经过去了。大部分情况下，只要行业还存在、需求还在，就有翻身的机会。就像这个案例，出版社剩下的人才与实力，就是想转型，也只能是第二步考虑了，第一步，只能是想办法做好当下的事。放大当前的优势，提升销量及利润，逐渐吸引人才，为丰富业态适应变化做准备。
做企业的，是不是上面的场景似曾相识？
在我二十多年跟中小企业打交道、几十个企业亲身咨询的过程中，反反复复地思考验证，让我越来越清晰一件事：
企业所有的问题，都是业绩的问题。
看起来不是业绩的问题，都是业绩引起的。
业绩好了，根本没有问题。
从业绩入手，就牵住了企业的牛鼻子，就找到了乱麻的线头，就在迷雾中看到了灯塔。
物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。
本末现在知道了，先后呢？
业绩目标是从哪里推导出来的？——战略愿景
企业目标如何成为可以实现的结果？——目标管理
团队完成目标的基础与前提是什么？——能力
团队为什么愿意努力完成目标？——动力
团队怎样配合一起完成目标？——合力
综上所述，可以看到一个典型中国底层逻辑的管理模型推导：
道生一（战略愿景）；一生二（公司目标及目标分解）；二生三（能力、动力、合力）；三生万物（业绩完成，老板开心，员工富足，客户满意，社会进步）。
当然，上面这个推导从有思路到确定下来，中间经历了很多次的否定之否定，用了几年的时间，这个逻辑顺序，是下面要介绍的工具的基础。
在这个推导逻辑上，就有了图41的“S-APC铃铛”模型。
图41
此工具分五大系统，分别是：战略愿景系统、目标管理系统、组织能力系统、员工动力系统、团队合力系统。
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