医院绩效管理的主要内涵是什么？

有效的绩效管理能够引导医院员工改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。适当地评价医院工作绩效，可以了解医院面临的机遇和挑战，促进医院构建内部有效的管理制度，提高医院工作效率，增强医院综合竞争力。

绩效是一个含义相当宽泛的名词。一般认为是成绩和效果的综合，成绩强调工作与学习的主观评价，效果则是工作与学习所造成的客观后果及影响。

医院是运用医学科学和技术，对患者、特定人群或健康人群提供医疗、预防、保健和康复等服务，以诊疗疾病、救治患者、保证人民群众健康为主要目标的医疗机构。世界卫生组织将此类机构定义为“致力于医疗行动的组织、机构和资源”。明确将绝大多数人获得良好健康，对人们健康期望的反应性和筹资公平性作为医院绩效目标，并希望通过管理，提高公平和效率、资源筹措，达到提高绩效、降低死亡率、减少危险因素、以健康发展为中心的战略目标。还明确将健康期望寿命、反应指数、卫生筹资公平性指数、目标完成率和总绩效作为整个医疗系统绩效评价的五大技术指标。

医院作为一个非营利组织，其绩效评价与企业有很大的不同，主要表现为缺乏个人利益存在、缺乏提高效率的竞争机制、缺乏利润这样显示最终业绩的敏感指标。对医院绩效评价，国内外学者多强调相关要素的定性描述、运作效率、效益与成本的定量评估、多维度认同性等定性定量综合评价。对社会效果和社会效益的衡量，对经济效益、效果的平衡，都会成为医院绩效的主要内涵。

医院绩效受医院利益相关者和评价主体多元的影响，决定了多层次、多维度的医院绩效具有多元性。患者、医院员工、医院管理者、政府、医保支付者等不同的医院利益相关者，对医院绩效的关注点不同。患者期望医院提供价廉、质优、便捷的医疗服务，对医疗费用、质量、就医流程更为关注；医院员工更关注自身价值的体现，包括工作能力提高、良好的发展机会、职称职务的晋升、薪酬收入水平；医院管理者多关注医院社会效益与经济效益平衡、保持可持续发展、医院人财物的利用效率、医疗质量和患者安全保证；而政府对患者满意度、医院国有资产的保值增值和良性运作、为患者服务的技术水平、医学教育和科研等都会有明确的要求。

总之，医院绩效管理可以定义为是医院相关利益者，从社会效益、经济效益、医疗服务公平性和可及性、医疗质量、成本费用、医院发展等多维度对医院总体效益和业绩的分析。

绩效管理与传统绩效考核的区别：传统绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。而绩效管理则是为了达到医院的目标，通过持续的沟通和规范化的管理，不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部。

绩效考核是运用管理学、经济学、数据统计等，采用特定的指标体系对医院、科室、员工一定时期内的社会效益、运营状况、工作质量和效率进行考核分析，做出全面、公正、准确的综合分析。

绩效管理就是对员工、科室或部门的行为及结果按照设置的目标进行规划，并通过绩效评价，对照标准进行对比分析，对其在一定时期内的过程、行为和结果进行考查、评定、奖励及其相关的培训和改进，以此建立激励与约束机制，促进管理不断改善，实现医院战略目标。

医院的绩效管理是对医院、科室和部门以及员工，通过制订目标和评价标准，通过组织实施、考核评价、培训改进、奖惩激励，最终达到战略目标的一系列相关活动过程。医院的绩效管理，不仅应包括医院医疗质量、运行效率，还应满足患者和医院员工的期望和需求，并以提高医院核心竞争力、可持续发展能力为目标。

医院绩效管理一般分为四个步骤：绩效计划、绩效评价、绩效改进、绩效激励。

医院绩效计划也称为绩效规划，是由医院管理者与科室、部门及员工共同设计制订的绩效计划。绩效计划是根据医院和部门的战略目标制订的一个相应的行动计划，并有具体的评价指标。医院的规章制度、诊疗常规、奖惩制度、工作条例等均属此范畴。

医院绩效计划制订后，应对各部门和员工进行绩效计划的培训辅导，使每个部门和每个员工都知道“做什么？如何做？”培训辅导的主要内容有：医院和部门绩效管理目标的详细解读；绩效计划中的规范、制度、条例的具体内容；绩效实施过程中，针对各部门和员工的管理业绩情况进行指导性辅导，以增强对绩效管理的认知，使绩效目标的实现更为准确可行。

绩效评价是在科学合理的绩效计划的基础上，根据可及可靠原则制订的评价指标，对绩效的形成过程和结果进行评定。医院的绩效评价可采取月评、季评和年度评价等办法，短期评价和长期评价结合，常规评价和随机评价相结合。

绩效改进是指在绩效评价性反馈的基础上，被评价的医院、部门和员工，针对存在的问题，寻找原因，“对症下药”。应该由医院管理者、部门和员工共同分析，针对制度、流程上的纰漏和问题，从规章制度、规范流程上重新修订，达到切实可行的改进效果，从而进入新一轮的绩效管理过程，实现绩效管理的螺旋式发展和持续改进。

绩效管理具有获得良性激励的有效作用。绩效评价结果，必然与医院的评优、晋升、奖金分配、干部聘任、资源分配等挂钩，才能达到营造关注绩效、不断改进、持续提高的氛围。绩效激励必须与医院的战略相结合，根据绩效的优良中差，体现出绩效差异主导的激励层次，要精神激励与物质激励相结合、长期激励与短期激励相结合，实现个体绩效激励与医院绩效发展的一致。 (www.xing528.com)

在医院绩效评价的目标、原则及其相应的理论指导下，形成多种医院绩效评价指标体系，并在实践应用中形成多种医院绩效评价模式。

目标管理模式是由医院的行政管理或办医主体，以目标责任书形式提出管理目标，然后定期考核。该模式曾被作为我国事业单位最常用的工作考评方法。该评价模式具有管理目标明确，对单个医院个性化管理的特点，但也带来目标结果指标过于单一、全面综合性不够、过程管理缺乏等不足。

应该将目标管理模式和其他评价方法相结合，将目标管理模式的关键环节以绩效评价为指标进行量化和细化，构建以目标为导向的医院绩效评价体系是其发展方向。目标管理模式的要点是绩效目标与医院发展战略的一致性，目标评价实现的真实性和可靠性，以及目标评价时整个医院绩效提高的影响力和促进作用。

关键绩效指标模式就是把医院的评价简化为几个关键指标的考核，把医院绩效的关键绩效指标进行标准比较。在一定程度上，关键绩效指标就是目标管理法与“二八定律”的有效结合。

关键绩效指标模式的优点是标准明确，易于评价，通过内部流程的关键参数的设置、取样、计算、分析，来衡量绩效的一种目标或量化管理指数，可明确各部门职责，做好绩效管理。关键绩效指标模式的缺点是标准制订难度较大，对指标的具体性、可衡量、可实现、相关性和时限性的要求较高。

平衡计分卡是指一种战略管理、业绩评价模式，是将组织战略目标逐层分解转移为各种具体的相关平衡的绩效评价指标，并对这些指标的实现状况进行补贴时段的评价，为战略目标的完成建立可靠的执行基础。

医院绩效评价平衡计分卡的应用，是以医院绩效信息为基础，将医院社会效益与经济效益结合，效益、效率与成本结合的战略目标，与科室、职能部门的绩效驱动因素结合，动态实施各部门目标的管理系统，制订与目标紧密联系的、体现科室和部门绩效贡献的工作量、服务质量、财务指标。

薪酬是员工作为劳动关系中的一方，向用人单位提供劳动后所获得的各种形式的回报，是用人单位支付给员工的劳动报酬。薪酬对于员工来说具有保障、激励、调节等功能，对于医院来说，具有吸引员工、留住员工、控制成本、强化医院文化、支撑医院战略实施、促进医院可持续发展的作用。

薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两种类型。经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、奖励工资、津贴、福利、保险等；非经济性薪酬包括工作的多元化、挑战性，培训机会、发展机会、良好的工作氛围等。

医院人员薪酬管理是在医院发展战略的指导下，以效率、公正、合法为基点，对薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等进行确定、分配和调整的动态管理过程。

医院薪酬管理主要包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面。

科学、有效的薪酬管理，是医院吸引、留住员工的重要手段，也是医院获取竞争优势的重要源泉。因此薪酬的外部竞争力与内部的公平性是影响医务人员工作态度、工作方式、工作绩效的重要因素，甚至会影响到他们与医院长期合作的意愿。因此，医院应在总体发展战略的统领下，与时俱进地构建有竞争力的薪酬体系，使员工生存有保障、生活有尊严、工作有干劲、事业有追求。

医院薪酬体系设计包括对薪酬水平和薪酬结构的设计。影响薪酬体系设计的因素有医院文化、社会政治与经济环境、竞争对手的薪酬政策、员工对薪酬制度的期望等。在进行薪酬设计时要遵循战略、公平、竞争、激励、经济、合法的原则。

国家要求公立医院实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴等四个部分构成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，基本工资执行国家统一的工资政策和标准。绩效工资的分配要以综合绩效考核为依据，突出服务质量、数量，要强化岗位、突出业绩，注重向优秀人才及高科技含量、高风险和关键岗位倾斜，并合理拉开差距，同时也要妥善处理好医院内部各部门之间、各类人员之间的分配关系，防止差距过大。国家要求员工个人绩效工资要严格按照其工作质量、工作数量、职业道德等综合考核结果发放，严禁与业务收入直接挂钩。