管理者的有效沟通时间利用率

哈佛商学院教授约翰·科特花了5年的时间对许多成功的总经理进行研究，发现他们大部分时间都是同他人在一起，包括下属、上司及众多的组织外人员。科特的研究表明平均每位管理者只有25%的时间用于进行单独的工作，而且这些时间大部分是在家、机场或是上下班的车上。几乎所有的管理者超出70%的工作时间与他人在一起，其中一些甚至高达90%。

科特还发现管理者与其他人讨论的话题范围极其广泛，而且花在那些不重要的问题和重要的商业问题上的时间一样多。他的研究还显示，管理者很少在这些谈话中做出“重大决策”，很少下达传统意义上的命令。他们经常会对其他人的倡议做出反应，花大量的时间在计划外的、没有列在日程上的活动上。科特发现管理者把他们绝大部分时间用在与他人简短的、不连贯的谈话上。“讨论一个单独的问题的时间很少超过10分钟，”他注意到，“对一位总经理来说，在5分钟的谈话中涉及10个不相关的话题一点也不意外。”

受到打扰也是工作本质的一部分，实际上管理者留给自己极少的时间。与管理教材所描述的情形不同，他们很少独自拟订计划或为做出重大决策而独自苦思冥想。相反，他们花费绝大部分时间与人沟通，不论组织内还是组织外。例如走廊上的非正式沟通、电话交流、一对一会议和大型会议，管理者有2/3的时间是与他人在一起。正如明茨伯格所指出的：“与其他员工不同，管理者不能丢下电话或离开会议而回去工作。恰恰相反，这些交流就是他的工作。”

管理的互动本质意味着绝大多数管理工作均是会话式的。当管理者在工作时，他们就是在交谈和倾听。对管理工作本质的研究表明，管理者2/3～3/4的时间用于语言交流活动。这些活动，就是管理者收集信息、通晓一切、识别问题、达成共识、制订计划、开展工作、下达命令、维护权威、发展关系和传播非正式信息的一种手段。简言之，它们就是管理者日常工作的全部。

自古以来，管理者就发现他们从来不可能有足够的时间来完成需要完成的工作，而20世纪后期的几年出现了一种现象：领导者角色所需要的时间在不断增加，而一天的时间却仍然不变。增加工作时间是对这种需求的一种回应，但是管理者很快发现一天只有24小时，用更多的时间来工作并不增加收益。根据一位研究人员的观点：“由于管理者责任重大，因而无法进行有效授权。结果，他们被迫过度工作，不得不草率地完成许多面上的任务。简洁、零碎及口头沟通乃是他们工作的特征所在。”

管理者显然不能使每个人都感到满意。员工希望有更多的时间来完成工作；顾客希望快捷地获得高质量的产品和服务；主管希望拥有更多的资金购买设备、培训员工、开发产品；股东希望投资收益最大化。管理者被夹在中间，不可能每个人都得到他们最想要的东西，管理者通常只能依据需求的紧迫性和问题的邻近性来做出决策。

最近这些年，许多北美和全球企业通过重组变得更高效、反应更迅速，也更具有竞争力。这些重组在很大程度上意味着下放管理程序，同时大规模地精简中层管理。许多在这样的裁员中幸存下来的管理者发现他们的直接下属猛增为之前的两倍。古典管理理论建议一名管理者有效指挥的最多直接下属人数为7人。但今天，快速发展的信息技术和十分高效的远程通信系统使得许多管理者的直接下属人数达到20人或30人。(www.xing528.com)

随着管理者的时间比他们需要的少，随着时间被零碎地分散到工作日内不断增加的更小工作单元，随着工作场所延伸到医院外，甚至是管理者的休假场所，以及所在简化的扁平化组织中管理者需要承担更多的责任，高效已经成为21世纪的一项重要管理技能。

正式沟通与非正式沟通：从组织系统来看，正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。非正式沟通是在正式沟通外进行的信息传递或交流。它起着补充正式沟通的作用，因为人们的真实思想和动机都是在非正式的沟通中表露出来的，且信息传递快、不受限制。

上行沟通、下行沟通和平行沟通：上行沟通是指下级的意见、信息向上级反映。下行沟通是组织中的上层领导按指挥系统从上而下的情报沟通。平行沟通是指组织中各平行部门人员之间的信息交流，这包括一个部门的人员与其他部门的上级、下级或同级人员之间的直接沟通。

单向沟通和双向沟通：做报告、发指示、做讲演等是单向沟通；交谈、协商、会谈等是双向沟通。如果需要迅速地传达信息，单向沟通的效果好，但准确性较差；如果需要准确地传递信息，双向沟通较好，但速度较慢。

口头沟通和书面沟通：口头沟通就是指人们之间的言谈，或通过别人打听、询问其他人的情况，也可以是委托他人向第三者传达自己的意见等。书面沟通则是用图、文的表现形式来联络沟通。前者的优点是具有迅速和充分交换意见的潜力，能够当面提出或回答问题。后者使传递的情报作为档案或参考资料保存下来，往往比口头情报更仔细、更正式。