医院管理变革的历程,护士长置于关键地位

近年，我在研究医院改革如何借鉴美国、新加坡等国家以及我国台湾、香港等地区的医院管理变革时，发现医疗行业的改革不但要进行医疗体制的改革，还要进行医院管理的变革。根据国际和国内医改的经验来看，医疗体制的改革是一个漫长而艰难的过程，而医院管理的变革可以突破现有的医疗体制得以实现。

我国医院在社会转型期，内部存在问题，外部面临压力，目前的经营管理模式已经不能够适应自身发展和顾客需求，创新和变革是医院未来的必经之路。我国医院今天面临的问题不是想不想改变的问题，而是早一天改，还是晚一天改的问题。医改的政策调整、市场竞争的激烈程度、顾客不断提高的需求、员工自我发展的期望、科学技术的升级换代等都迫使医院进行管理的变革。

从历史的经验来看，创新和变革将可能面临两个截然不同的结局，一种情况是改革成功，而另一种情况是改革失败。医院管理变革要想取得成功，就必须要做好充分的准备，认真地研究管理变革的思路和方法，在管理变革的过程中可能会出现什么问题，如何来解决这些问题，管理变革将达到什么样的目标，如何来评判是否达到目标等。

医院管理变革是一个系统工程，要想增大成功的概率，就必须要进行长远的规划，同时还需要取得短期的成功。医院管理变革要想取得成功，首先是医院管理变革团队的组建，其次是对医院管理变革原则的把控，再次是医院管理变革步骤的实施，最后是医院管理变革方法的掌握。

首先是医院管理变革团队的组建。医院管理变革要想成功，关键是医院院长的信心和决心。医院未来的发展趋势和方向有很多的不确定性，在确定医院管理变革的目标和方案时，医院院长要有一定的胆识。普通的医院管理者和基层的员工很难看清未来的发展方向和前景，同时医院管理变革会带来利益的矛盾和文化的冲突，很多人都习惯于比较安稳的工作状态，短时间内难以适应这种突如其来的变化，会不由自主地产生对抗和排斥。特别是在医院管理变革的过程中没有达到预期的目标或者遇到一定的困难时，这种反叛的情绪会更加严重。所以，医院管理变革必须是“一把手工程”，如果医院院长没有坚定的决心和强有力的执行力，医院管理变革很难取得成功甚至无法达到既定的目标。

西南大学医院在推行“医院优质服务体系建设”项目时，医院院长的决心和勇气让人感到佩服！医院在第一次进行优质服务培训的结业典礼上，医院院长就宣读了医院优质服务实施方案，并且同时宣布医院将投入100万元的专项经费来推行这项活动。原来是医院领导班子在通过第一天培训的课程后就非常敏锐地意识到优质服务的重要性和紧迫性，在培训的当天晚上就召开紧急院务会拟订了实施方案和相关政策。

一般情况下，在南方的医院全员推行普通话是一件非常困难的事情。医院领导班子带头说普通话；聘请专业的普通话老师进行全员培训；全院发放普通话补贴；制订普通话推行监督制度，员工未说普通话每次罚款100元，院级领导罚款加倍，邀请社会监督员进行明察暗访。

医院为了规范员工行为，严格会议管理制度，不准迟到、早退，不准接听电话，不准随意走动，每违反一项自愿捐资50元作为会议茶歇经费。第一次优质服务项目推进会，一位医院管理者就捐资两笔，共计100元，并且是直接现金支付的。

在医院管理变革团队中除了医院院长的信心和决心外，还有一个重要的因素是分管院长和相关职能科长是否有强大的执行力。医院院长因为精力和时间的关系，不可能参与医院管理变革的方方面面，很多具体的工作都是分管院长和相关职能部门在推动。

其次是医院管理变革的原则。医院管理变革的基本原则是整体规划、循序渐进、全员参与、持续改善。医院管理变革是千头万绪，从哪些方面开始、从什么时候开始、达到什么样的目标等问题需要深入研究和详细规划。医院管理变革应该循序渐进，从微小的改变开始，小的事情不但容易改变，并且容易取得成功。一旦取得了小的成功，人们就能够从中获得喜悦，坚定管理变革的信心和勇气，逐步累积成更大的成功。

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭借什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。大家对他所谓的“智慧”都有些迷惑不解。10年后，他在自己的自传中道出了这个“智慧”的真相：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。

“比赛开始后，我就以百米赛跑的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又向第二个目标冲去。40多千米的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多千米外终点线的那面旗帜上，结果我跑到十几千米时就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”(www.xing528.com)

第一个标志……第二个标志……第三个标志……正是这种化整为零、循序渐进的方法帮助山田本一获得了世界冠军。

医院管理变革还应该让医院的全体员工都参与进来，当员工真正参与进来以后就能够产生荣誉感和归属感。通常情况下，在一个团队中有20%左右的员工表现是比较优秀的，我们应该让他们首先参与进来，还有60%左右的员工表现是比较良好的，我们要慢慢地影响和改变他们，最后有20%左右的员工表现稍差一些，我们需要触动和激励他们。

医院管理变革还是一个持续改善的过程，持续改善方法最初是一个管理概念，指逐渐、连续地增加改善，是日本持续改进之父今井正明在《改善——日本企业成功的关键》一书中提出的，持续改善意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到员工。

再次是医院管理变革步骤的实施。医院管理变革应该从最容易改变的地方开始，从最容易改变的事情开始。我从事医院管理实践和医院管理研究十余年的时间，知道在医院的组织结构中有一个相对独立的经营管理基本业务单元——临床科室。

科室管理变革的实施，需要由科主任和护士长充分发挥现场管理的重要作用。我国医院的科主任和护士长都是医学专家出身，绝大多数医院选拔科主任和护士长的标准都是技术优先，而非经营管理能力。我国医院要想推动管理的变革，将科主任和护士长从医学专家培养成为管理专家是一个发展的趋势，当医院的科主任和护士长成为卓有成效的管理者后，医院管理的变革会变得比较轻松和顺利。

通过研究我了解到，医院科室的管理变革主要从四个方面转变：一是管理模式的转变，从科室粗放管理到科室创新管理，真正实现员工共同参与的创新管理理念；二是医疗模式的转变，从以治疗疾病为中心到以病人健康为中心，真正实现生理—心理—社会医学模式；三是服务模式的转变，从以医院职能导向到以患者需求导向，真正建立医院的优质服务体系；四是医患模式的转变，从医生主导方式到患者参与方式，真正实现有效的人文医患沟通。让医院的科主任和护士长能够掌握和运用管理模式、医疗模式、服务模式和医患模式转变的理念和技能，就需要对科主任和护士长进行系统培训和全面辅导。

最后是医院管理变革方法的掌握。医院管理变革需要对医院管理者和基层员工进行较长时间的系统培训，针对不同岗位的人员设置不同的课程。科室创新管理是改变医院管理者的理念和意识，让医院管理者知道医院未来改革的目标和方向。医院优质服务则是具体的方法和措施，能够在较短的时间内取得明显的效果。有效医患沟通是对优质服务的深入推进，从理念和行为上让医务人员得到根本性的改变。全人整合医疗则是践行了从生物医学模式到生物-心理-社会医学模式的彻底转变，颠覆了传统临床医疗模式。

培训最终改变的是医院管理者和员工的理念，理念变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变，习惯变则人生变。要想让医院管理者和员工的行为改变，单靠培训无法取得较好的效果，还需要进行现场的辅导和监督。激励医院管理者和员工正确的行为，提醒或处罚医院管理者和员工不正确的行为，逐步改变传统的思维方式，形成全新的适应社会发展和顾客需求的思维模式和行为习惯。

为了降低医院管理变革的难度和阻力，医院管理的变革可以从每一个临床科室开始，通过科室试点到全院推广，以科室局部的改变推动医院系统的改变。医院管理变革的试点科室选择是比较重要的，如果试点科室选择适合，管理变革成功的概率就大，对医院管理变革的全面推进有着重要的意义，如果试点科室选择不恰当，将可能加大医院管理变革的难度。

试点科室的选择主要有两个标准：一是科室管理者强烈的意愿；二是科室管理者足够的能力。强烈的意愿意味着科主任和护士长已经意识到医院管理变革的重要性，能够积极地、全身心地参与进来，这种意愿对于医院管理变革来讲是非常重要的。足够的能力表示科主任和护士长具备改变现状的能力和素质。