医院战略回顾会：优化战略实施并解决问题

在战略回顾会上，医院或科室的管理者会聚集到一起，回顾并讨论医院或科室的战略实施进展情况。运营上的问题，除非是特别重要的并且是跨部门的问题，否则一般不在这个会议上讨论。

参加战略回顾会的人员一般不会质疑战略的有效性。会议讨论通常聚焦在战略执行是否沿着正确的轨道进行，成功执行战略有哪些风险，战略实施存在哪些问题，为什么会出现这些问题，要采取哪些行动来解决问题，以及安排谁来确保计划得以实施。

参加战略回顾会的人包括医院战略执行的人员，也包括医院的高层领导。这个团队代表医院内所有的部门，有权做出重要的决策。

和运营分析会一样，战略回顾会的时间不应该花在听取演示报告上，而应该讨论问题和解决问题的方法并提出行动方案。如果能在会议前拿到平衡计分卡报告，会议的内容会有很大不同。平衡计分卡能清晰地反映出战略执行的问题，让医院管理者们在会议之前仔细研究运营数据，找出业绩不佳的潜在原因。开会时管理者们就能针对已暴露的问题提出解决方案。

战略管理官（SMO）负责协调在会议前收集和汇报每一个战略维度的数据。这些数据应该包含每个主题的战略地图、战略目标、目标值和行动方案，并且每一个都有颜色标注。

绿色：达标。这意味着该目标仅仅是“步入正轨”。主题责任人必须有充分的理由来证明该目标为绿色。

黄色：尚未达标，但进展良好或在控制之下。这可能说明战略目标进展顺利，但目标值还没有达到。或者也可能是战略目标稍有偏差，但不是关键性的，暂时不需要管理层的关注。(www.xing528.com)

红灯：未达标，且与目标偏离较大，需要管理层重点关注与该目标相关的关键事项。战略执行委员会要在战略回顾会上讨论并找出存在的问题以及解决方案。

灰灯：该战略目标还没有被评估。

在战略回顾会上，每个战略主题的报告都要包括责任人对绩效差距的评价，并提出改进方案。

尽管会议的频率、与会人员和重点内容不相同，但运营分析会和战略回顾会还是有一些共同点。比如：会议都要准时召开、准时结束；出席会议必须是强制性的，这样成员之间才能建立信心和信任，每位与会人员的知识和经验也可以分享；都用数据说话，参会人员都要提前研究相关数据，在会上要积极参与讨论、主动学习、制订行动计划，而不是被动听报告；鼓励坦诚交流，不分等级。

运营分析会和战略回顾会的参会人员对战略的假设都是一致的。医院高层领导者和中层管理者要定期对战略进行重新审视，评估在新知识、信息、机会、竞争、技术、经济和政策环境下，以前确定的战略是否仍然有效。