医院经营管理的理念和思维与企业管理是相通的，同样强调通过对人才的培养、质量的改善、服务的创新，提供符合客户需求的产品，创造员工、客户和医院的价值。将平衡计分卡运用于医院战略管理上，首先是医院使命、愿景、价值观等医院文化的建立；其次是重视对医院员工的培养和发展；再次是强调医疗质量的持续改善；然后是提供患者满意的服务；最后是为医院创造合理的利润。医院取得了合理的利润以后，再将利润持续投资于员工的培养、医疗质量的改善，最终服务好广大的民众。
医院要想取得合理的利润，首先必须重视医疗质量，医疗质量是医院经营管理最基本的要素。平衡计分卡在医院战略管理中应用时，需要考虑利益相关者（患者、员工、股东、居民等）的价值，并运用逻辑关系，思考医院管理的价值主张。运用平衡计分卡进行医院管理时，可以从四个战略维度进行分析。
一是财务成果，就是医院需要保持财务稳定和合理利润。医院经营的主要目的是创造效益，包括经济效益和社会效益。尽管各个医院的经营战略不同，对长期和短期效益的要求有所差异，但是从永续经营的角度来看，效益始终是医院所追求的最终目标。因此，平衡计分卡将财务列为系统之首，密切关注医院的效益，追求效益的最大化。
即使是非营利性质的医疗机构，财务成果仍是一项相当重要的评价指标，因为财务的表现可以直接或间接反映其他战略维度的执行成果，因此财务成果可以说是各个战略维度的交集。虽然平衡计分卡是为了改进传统评价过于重视财务成果而产生，但是平衡计分卡所选择的战略维度，最终的目标应该还是财务成果。财务成果与以下的三个衡量指标有关：
（1）营收增长和产品组合：扩大产品和服务种类、开拓新客源和新市场、改变产品和服务组合提高附加价值，以及重新制订产品和服务价格。
（2）成本下降和生产力提高：降低医院产品和服务的直接或间接成本，而生产力则是越高越好。
（3）资产利用和投资战略：提高现有资产的使用效率，有效处置闲置资产，借以提高固定资产的利用率。
二是患者服务，就是医院需要提高患者的满意度。患者对医院的需求是可靠的安全保障、好的治疗效果、良好的体验和合理的价格。医院效益的好坏完全取决于患者的满意度和忠诚度。只有以患者为中心，尽量满足患者的需求，为患者创造更多的价值，医院才能在竞争中获得优势，才能取得较好的效益。患者服务需要从院前服务、院中服务、院后服务等方面，得到患者认可，为患者创造出更大的价值，追求患者的最大满意度和忠诚度。
在患者服务的战略维度，要先确立医院的目标客户和市场细分，明确应提供给患者什么样的产品与服务，以制订患者服务的衡量指标，创造目标客户的满意度和忠诚度。患者服务的核心指标有以下几项：
（1）市场占有率。以患者数量、医疗费用等指标，反映医院在既有市场所占有的市场份额。
（2）老患者保持率。以绝对或相对的数量，记录一家医院与既有患者保持或维系关系的比例。
（3）新患者吸引率。以绝对或相对的数量，记录一家医院吸引或赢得新患者或新业务的比例。
（4）患者满意度。根据患者价值主张中的特定绩效准则，来评估患者的满意程度。
（5）平均获利率。在扣除相关的成本和费用后，计算平均每一位患者或者某一个科室的净获利率。
三是医疗质量，就是医院需要持续改善医疗质量。医院追求的医疗质量，主要体现在患者安全目标管理、治愈率、好转率、平均住院床日等量化指标。患者对医疗质量的追求不是医院停留在表面的数据和指标，而是患者最切身的服务体验。例如生命是否有危险、头痛是否缓解、能否下床行走、能否正常饮食、是否可以做家务、是否可以干工作等。(www.xing528.com)
《三级综合医院医疗质量管理与控制指标（2011年版）》包括七类指标：住院死亡类指标、重返类指标、医院感染类指标、手术并发症类指标、患者安全类指标、医疗机构合理用药指标、医院运行管理类指标。
国际医疗卫生机构认证联合委员会（JCI）医院评审标准要求医疗质量重点监控的环节：患者评估，检验服务，医学影像服务，外科手术程序，抗生素及其他药物使用，给药及潜在差错监控，麻醉和镇静剂使用，全血及血制品使用，病历的提供、内容和使用以及感染的控制、监测、报告、临床研究等，每年可以根据医院的实际情况重点监控五项左右。
四是员工发展，就是医院实现对员工的承诺。医院要创造合理的利润，患者希望得到优质的服务，医院进行持续的医疗质量改善，都离不开医院员工的工作和付出。稳定的工作环境、高度协作的团队、均等的对待和照顾、看得到的医院前景等，都是医院员工期待医院能够实现的承诺。医院除了要重视员工的薪酬待遇之外，还应该有合理的培训学习制度、职业生涯规划和促进员工学习成长的动机。唯有健康、满意度高的员工才能为患者提供专业、高质量的医疗服务。
员工发展这一战略维度的主要评价指标为员工满意度、员工保持率和员工生产力。
（1）员工满意度。员工满意度的高低可以直接反映员工的士气，因此员工满意度是员工发展战略维度的核心衡量指标中最重要的部分，高满意度亦被视为提高员工保持率和员工生产力的原动力。
（2）员工保持率。员工是医院的重要资产，任何非医院意愿的员工流失，都代表一种智慧资产的损失，尤其是高度专业化的医疗产业，专业人员的流失往往会对医院造成相当大的伤害。因此员工保持率的目标是加强员工对工作的认同感以及对医院的向心力，以降低员工的离职率。
（3）员工生产力。员工生产力是衡量员工工作成果的标准，目的在于寻求员工为患者提供医疗服务与其所耗费的资源之间的关系。提高员工的技术水平和满意度、加强内部系统及流程的改善，皆为提高员工生产力的方法。
战略地图确定了四个战略维度，分别是财务成果、患者服务、医疗质量和员工发展，每一个战略维度需要确定权重系数，每一个战略维度要细分相应的战略目标。平衡计分卡要将每一个战略目标细化为关键绩效指标（KPI），并需要确定每一项关键绩效指标的权重系数，最后需要确定每一项关键绩效指标的目标值。
平衡计分卡，顾名思义，就是要计算分数，然而许多医院在引入平衡计分卡几年以后才发现并没有开展计分。在刚开始的学习阶段，医院对平衡计分卡的运用还处于探索阶段，没有进行计分是可以理解的。但是，随着医院对平衡计分卡运用的不断深入，开展计分才能真正发挥平衡计分卡的实际作用。
平衡计分卡要进行计分，首先要对战略维度的四个方面（财务成果、患者服务、医疗质量、员工发展）和关键绩效指标进行权重设置。权重系数是根据重要性来确定的，而非实现战略维度或关键绩效指标的难易程度。
权重系数是表示某一项指标在指标系统中的重要程度，权重系数的大小与目标的重要程度有关。每个指标的重要程度是不同的，所以必须根据实际情况对各指标的权重系数做出合理的规定。战略维度或者关键绩效指标的总权重相加均为100%。
战略维度的权重系数设置可以采用配对比较法。根据两种战略维度的重要性来确定分数，0分表示没有差别，1分表示重要，2分表示比较重要，3分表示非常重要。然后将每一项战略维度所得分数相加，就得到此战略维度的分数。
注：配对比较法，0分表示没有差别，1分表示重要，2分表示比较重要，3分表示非常重要。
例如上表中财务成果3分、患者服务1分、医疗质量1分、员工发展3分。再将所有战略维度分数相加：（财务成果）3分+（患者服务）1分+（医疗质量）1分+（员工发展）3分=8分。然后，将每个战略维度进行归一化处理：财务成果=3/8=0.375、患者服务=1/8=0.125、医疗质量=1/8=0.125、员工发展=3/8=0.375。最后，得出每个维度的权重分别是财务成果37.5%，患者服务12.5%，医疗质量12.5%，员工发展37.5%。对于考核来说，0.5%其实对重要性影响不大，因此也可以手动调整为37%、13%、37%、13%。关键绩效指标也可以用配对比较法得出每一项指标在战略目标中所占的权重系数。
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