确定战略目标：平衡计分卡提供的管理工具

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，将平衡计分卡（BSC）的概念引入管理界。1996年，两人又合著了《平衡计分卡：化战略为行动》一书，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。在《财富》杂志公布的世界前1000家公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为75年来最有影响力的战略管理工具。

平衡计分卡是一套能使医院高层管理者快速而全面地考核医院业绩的评价系统。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来评定医院的业绩。财务指标是医院追求的结果，其他三个方面的指标（非财务指标）是取得这种结果的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。平衡计分卡把使命、愿景和战略转变为目标和指标，提供一个框架、一种语言，利用指标来告诉医院员工当前和未来成功的驱动因素。

平衡计分卡中的非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有的利益相关者，并且对财务指标和非财务指标之间的因果关系进行了详细阐述。这种因果关系的建立解决了经营管理中业绩指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于医院的战略目标和竞争需要。而且平衡计分卡要求医院管理者从四个方面选择几个关键指标，因此管理者需要把注意力集中到使命、愿景和战略目标上来。平衡计分卡迫使医院管理者把所有重要业绩评价指标放在一起考虑，使增强医院竞争力的不同举措同时出现在一份管理报告中，从而有助于医院整体目标的实现以及不同部门、科室目标的协调。

大约2500年前，希腊诗人欧里庇得斯就已经意识到平衡对生活的重要性，他说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”平衡计分卡实现了医院四个方面的有机协调和平衡：财务指标和非财务指标之间的平衡、短期目标与长期目标之间的平衡、结果指标和驱动指标之间的平衡、战略管理和运营管理之间的平衡。(www.xing528.com)

医院是一个复杂的系统，医院管理也必须有一个系统的思路。那种“头痛医头、脚痛医脚”的管理方式是一种非常原始的管理方式。在实践中，“卓越绩效评价准则”（美国鲍德里奇质量奖）常常可以起到近年来人们所关注的平衡计分卡的作用，有助于医院管理实现重点突出与全面的结合，有利于正确地评价和引导医院中各个部门、科室和全体员工的行为，从而使得医院管理层的努力能够真正作用到引导医院成功上。

综合平衡计分卡和美国鲍德里奇质量奖的理论，结合我国医院管理的实践，为了便于医院管理者对平衡计分卡的理解和运用，医院可以将平衡计分卡中财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面调整为财务成果、患者服务、医疗质量、员工发展四个方面。

上述中的财务成果与财务的含义是一致的。医院的客户是健康需求者，主要包括健康人群、亚健康人群和患者人群。根据医院目前服务的现状，暂时将客户范围缩小到患者人群。医疗质量是医院管理永恒的主题，是医院管理的重中之重，其作为一个独立的方面更便于医院管理者掌握。医疗服务是无形产品，产品生产和客户服务是同时进行的，内部业务流程中的创新流程、经营流程和售后服务相关的内容可以分别调整到患者服务和医疗质量两个方面。学习与成长关注人力资本、信息资本和组织资本，在医院管理中可以调整为员工发展。