创新管理思维:医院管理的两个关键要素

经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为。

医院创新管理是指医院把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入医院管理系统，以更有效地实现组织目标的创新活动。医院创新管理主要体现在两个方面：一是从经验管理到系统思考；二是从管理领导意志到员工参与。系统思考是指从过去凭经验、靠直觉的管理方式转变为战略管理、人才选育、运营管理等管理模式。员工参与是指从传统的强制、命令的管理方式转变为员工主动参与、领导支持协助的管理模式。

在充满了各种挑战的今天，每一个医院管理者都需要学会系统思考的技能，以应对复杂挑战。正如彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》一书中指出的那样：今天，系统思考比以往任何时候都更重要，因为我们面对复杂局面的压力越来越大。

目前医院中高层管理者大多数是60后、70后，而医院基层员工大多是80后、90后，甚至00后。现在很多医院中层管理者都有这样的看法，现在的年轻人不好管。80后、90后、00后大多是独生子女，他们是父母心中的宝贝，生活在物质富裕的时代，在工作上，他们不会特别看重工资和奖金，他们更希望独立地思考、自主地参与。

强制和命令、以领导意志为主的管理方式，已经不能够适应社会的发展，21世纪的年轻员工更需要的是管理者的支持和协助，是以员工参与为主的管理方式。未来的医院管理者需要有系统思考的思维模式，采用能够让员工参与并激发个体主观能动性的管理模式。

医院院长经常批评，中层管理干部执行力不强，医院员工责任心不高。中层干部抱怨医院会议频繁、医院文件太多；医院员工抱怨医院奖金发得少、医院奖金分配不公平。医院医疗设备越来越先进，医疗技术不断提升，患者数量不断增加，医院收入提高，员工奖金也逐步增多。但为什么从医院高层、中层到基层，都患上了一种抱怨的“传染病”？根源在于，近十年医院超乎常规地、快速地、粗放式地发展，而医院管理者的管理理念和模式已经不能适应这种发展，导致矛盾和冲突的产生。

我国医院管理者绝大多数都是技术专家出身，又很少参加系统的管理培训和学习。即便参加一些大学和机构举办的医院管理研修班等短训，所接受到的知识多是碎片化、零散性的，缺乏系统性。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过这样一段话：管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一大批卓有成效的管理者。他们应当是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。

医院管理变革要想获得成功，一个非常重要的前提是需要培养一大批优秀的医院管理者，并且是我国自己培养的管理者。要想培养优秀的医院管理者，就需要有一套相对完善的医院管理理论体系，并且是适合我国医院目前发展阶段实际的理论体系。

我国医院目前最缺乏的就是一套相对完善的医院管理理论体系，这需要政府、高等院校、医疗机构、民间组织来共同完成。医院管理者这支队伍大多是医学专家出身，在与患者和疾病打交道的过程中，已经训练出较高的敏锐性和较强的行动力、判断力，这些能力其实都是成为管理专家的基本素质。

2016年《美国新闻和世界报道》的最佳医院排行榜上，梅奥诊所名列榜首，克里夫兰诊所位居第二。这两家医院的CEO不仅是业内最具影响力的管理者，同时也都是技艺精湛的医生。事实上，这两家医院从诞生的那天起，一直就是由医生在运营的。这仅仅是个巧合吗？

2011年的一项研究调查了三个重要专业（包括癌症、消化系统疾病和心血管疾病）里最好的一百家医院的CEO。这项研究的目的是：弄清楚由医生运营的医院和由非医生管理者运营的医院，哪个排名更高一些。研究结果发现：由医生运营的医院的质量要比由非医生管理者运营的医院高25%。(www.xing528.com)

虽然这些发现并不能证明医生就是更好的管理者，但至少支持二者之间的相关性。其他一些研究也发现了医生管理者与更好的组织绩效之间的相关性。在其他行业里也有类似的发现。专家管理（就像医生管理医院）往往有更好的绩效，比如由学者领导的大学里，科研成果往往更好；在篮球界，那些由前NBA明星运动员转型而成的教练往往更为成功。

医生是更好的医院管理者，这个结果出乎意料吗？医院是非常复杂的组织，任何没有在医院脚踏实地工作过的人都很容易低估运营医院与运营其他任何机构之间的差异。而医生，作为这个行业的专家，出任运营官有得天独厚的优势。

医院院长、副院长每一天的工作安排得满满当当，开会、阅读文件、接听电话、面谈、签字等等，有时候忙得连上厕所的时间都没有。科主任每天忙于看病人、做手术、查房等等，护士长每天忙于领物品、交病历、算奖金等等。白天黑夜地不停加班，换来的结果是效率不高、执行力不强。医院管理者目前存在的一个较大问题是，缺乏系统思考，缺少管理规范，很多时候是凭借感觉和经验。

医院院长如何增强中层干部的执行力？执行力的三大关键因素是：战略管理流程、人才选育流程、运营管理流程。

战略管理是指对医院或科室在一定时期的全面的、长远的发展方向、目标、任务和政策以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理主要包括三个步骤：一是战略环境分析；二是战略规划制订；三是战略规划执行。

运营管理是指运营过程的计划、组织、实施和控制，是与患者服务过程密切相关的各项管理工作的总称。依据平衡计分卡的管理理论，可以将科室的运营管理概括为四个方面：一是财务成果衡量；二是患者服务营销；三是医疗质量改善；四是员工职业发展。

在20世纪70年代的我国台湾地区，长庚医院采取速战速决的策略，打破当时公立医院一统的局面，改写了台湾医疗的历史。

据悉，台湾当时1400多万人口，只有台大医院、台北荣民总医院、三军总医院3个第三级即最高等级的医院，平均10000人只有11位医师、7.8张病床，且病床总数的77%属于公立医院，医院经营方式陈旧，医师工资比照公务员的固定水平。普通市民罹患重病，没有关系就挤不进上述三大医院，而且院内红包盛行。

长庚医院，仅用3年时间就实现了收支平衡，并开始赢利，大大鼓舞了其他民间资本、大学等相继进入医疗产业，捐建国泰、亚东、奇美、慈济等大型民办非营利性综合医院。

长庚医院的成功，也使地区政府感受到社会力量办医的竞争压力，促使公立医院开始扩大规模、更新设备、快速提升医疗质量，与民间医院开始良性竞争。长庚医院的快速发展，冲破了公立医院的垄断，带活了整体医疗风气改革与医疗效率化追求。