如何解决医院粗放管理？

粗放管理主要是指医院经营管理缺乏系统思考和长远规划，缺少对科学管理工具的运用，更多凭借管理者的经验和个人的直觉进行的管理方式。

医院粗放管理主要体现在三个方面：一是人治管理；二是效益优先；三是技术导向。

第一是人治管理。我国医院的发展存在奉行领导意志的现象，部分医院的发展规划、科室结构调整受领导意志的影响，领导换届可能会使现行管理制度等被否认或调整。

有个别医院院长偶尔会宣扬自己的管理理论和理念有多么的先进，事实上这些院长讲解的管理理论和理念多半是自己的经验总结和创造，很难从工商管理或医院管理的体系中找到相对应的管理原理和模型。

科室管理也经常出现类似的情况，科室的老主任晋升或者退下来，医院便会内部提拔或者外部引进一位新主任，新主任上台很可能“新官上任三把火”。新主任可能将对查房制度、病历书写、病案讨论、会议制度、奖金分配等进行一些形式或内容上的调整和修改，用诸多的改变来证明自己和上任的不同，以此来树立自己的权威和体现自己的能力。

我国台湾地区的医院管理水平在亚洲乃至全世界都是很领先的。我曾参加过台湾的医疗平衡计分卡年会，同时观摩了六家医院对平衡计分卡的实践运用。六家医院中有医学中心、区域医院和地区医院，让我感到惊讶的是，虽然这几家医院在业务收入等方面有着较大的差距，但他们分享的平衡计分卡的管理理论和实践经验却有相似之处。

后来我与台湾医院的同仁进行深入的沟通和交流，了解到台湾从二十世纪七八十年代开始，经过几十年的时间，其同等规模的医院的技术水平、医疗设备、管理能力和服务质量基本趋于同质化。

二十世纪七八十年代，我国台湾地区曾派出大批的医院管理者或者相关专业学生，到美国攻读医院管理硕士或博士，系统学习医院管理体系。这批人员陆续回到台湾，在大学成立医院管理专业，培养了大量医院管理人才，并且对医院管理进行了系统的研究和实践，从而奠定了我国台湾地区医院管理的坚实基础。

我国有数家管理比较有特色的医院，几乎都有一个共同的特征：医院院长任期超过十年，有的甚至长达二十年。比如济宁医学院附属医院原院长武广华、广东省中医院名誉院长吕玉波、浙江台州医院院长陈海啸、浙江东阳市人民医院院长应争先等。这些医院院长任期长达十年以上，能够充分保证医院的长远战略规划的实施，避免因为院长频繁更换导致的医院发展目标和方向的改变或调整。

第二是效益优先。我国从20世纪70年代末开始实行改革开放，取得了巨大的成就。改革开放有一项关键的措施就是实行社会主义市场经济。改革初期，农村实行“包产到户”，一下子将农民的积极性调动起来，后来，工厂实行“责任承包”，工人的热情也一下子被点燃了。

医院要发展，员工的待遇要提高，国家却没有相应的经费投入。因此，国家给医院放开了政策，药品可以加成，科室可以实行责任承包，收支结余可以分配奖金等，慢慢地打开了“潘多拉的盒子”，医院从此走上了以经济效益为中心的道路。

医院过分强调经济效益是目前我国看病贵和医患矛盾较突出的根本原因之一。医院以经济效益为中心的经营理念对患者、家属、医生、护士以及国家、社会都有较大的危害和不良影响。

对患者、家属而言，医院追求经济效益将导致过度诊断和过度治疗。二十世纪七八十年代我国医院产科的剖宫产率不超过10%，短短几十年的时间过去，剖宫产率增长到36.7%（截至2018年），有的医院甚至更高，而世界卫生组织曾指出剖宫产率不应超过15%。2009年国家发改委调查表明，我国年输液量为104亿瓶，人均8瓶，高于国际人均2.5～3.3瓶，并且我国抗生素的使用量是发达国家的10倍以上。

著名心血管专家胡大一认为，我国滥用心脏支架问题已相当严重，不少患者一次性就被放入3个以上，有的甚至被放入十几个。而在他看来，很少人需要置入3个以上的支架，除非在置入过程中导致其他部位损伤，才被迫补偿性置入支架。

目前，针对心梗患者的治疗，临床中一般有药物、心脏支架和搭桥手术3种方法。胡大一认为，心脏支架之所以被滥用，和医生的积极推荐有直接关系。很多医生会对患者说，一种方法只需要小创伤就可以疏通血管，一种方法需要动大手术。胡大一说，在患者缺乏相应的医学常识的情况下，患者往往更倾向于介入治疗。

在支架滥用的同时，各种大检查也跟着“满天飞”。胡大一说，置入心脏支架首先得做一系列检查，先是做计算机断层扫描（CT），然后是冠状血管造影、血管超声等，有些医生也不管患者血管情况如何，一系列检查下来就足够考验患者经济能力了。

“医生之所以热衷支架治疗，无非就是为了‘名和利’，”针对现状，胡大一直接指出问题的关键，“放支架很安全，也会直接收到效果，患者也自然把这个医生当成‘名医’。”

胡大一认为，对于稳定型的心脏病患者几乎不需要放支架。“而从临床上看，12%的患者被过度治疗了，38%的支架属于可放可不放。”(www.xing528.com)

对医生、护士而言，科室的经济效益和每个人的奖金是息息相关的。医院既往的奖金分配方案多是收入减支出，再乘以分配比例。科室每个月创造的纯收入越高，科室可分配的奖金就越多，每位医生、护士能够拿到的奖金就越多。通常在医院，骨科、眼科等手术科室奖金高；重症监护科、肿瘤科、心内科等内科科室，因为科室患者病情比较危重，药物治疗比较多；而产科、儿科、急诊科、感染科、麻醉科、康复科、医学影像科等经济效益则相对差些。

全面二孩政策放开以后，出生率有所增加，好多医院发现儿科医生的数量无法满足儿童就医的需求。调查结果发现，我国开设儿科专业的医学院校屈指可数，很多医学院校在数年前就停止了儿科专业的招生，教育部和国家卫健委要求这些医学院校恢复儿科专业的招生。

试想一下，医院为什么没有办法让学临床医学的医生去改行做儿科医生？从专业的角度来讲，临床医学专业与儿科专业是基本相通的，临床医学专业的医生通过进修学习，应该是能够胜任儿科医生工作的。

其深层的原因在于，由于我国的计划生育政策，很多孩子都是独生子女，是父母的心肝宝贝。孩子一旦生病，家长就希望儿科医生开的药能够药到病除，孩子不能受到一丁点儿的痛苦，所以对儿科医生的要求就比较高。同时，儿科医生面对无法表达或者无法清楚表达病情的孩子时，承担着较大的压力。还有，因为儿科的辅助检查简单，用药比较少。

儿科医生的压力大、风险高、收入相对较少，临床医学专业的医生改行从事儿科工作的可能性是非常小的。医院里可能还有部分的儿科医生因无法承受压力和抱怨收入偏低，而选择改行或者离开。

第三是技术导向。我国的许多医院，甚至是乡镇卫生院，都热衷于购买先进的医疗设备，例如CT仪、磁共振成像（MRI）仪、彩超仪、全自动生化分析仪、正电子发射计算机断层成像（PET）仪等。购买这些医疗设备的好处是非常明显的，首先是提高疾病的诊断水平，其次是提升医院的品牌形象，同时能为医院创造一笔不菲的收入。

有的区县人口只有几十万，其地区医院CT仪就有4～5台，甚至有的地区医院多达10台。个别医院每天接受CT检查的患者只有几个，造成了医疗资源的极大浪费。每年医院维修维护设备的成本、电力成本、人工成本都是不小的开支。

个别规模偏小的民营医院和乡镇卫生院，虽然拥有先进的医疗设备，但是也无法吸引优秀的专业技术人才，可能导致误诊或者漏诊，最后不但不能赚取利润，反而还会赔钱。另外，还有的医院会因为没有专业技术人员或者检测人员偏少，造成医疗设备的闲置。

部分医院为了等级医院的评审，盲目开展难度较大、技术要求较高的手术或治疗，例如心脏介入、肿瘤放疗、关节置换、腔镜手术等，可能会导致手术或治疗的并发症发生，甚至会导致手术或治疗失败，最坏的结果是导致患者死亡。

大多数医院提拔科主任、护士长的标准是技术导向，也称“技而优则仕”。一个医生只有技术水平高，手术做得漂亮，病人看得多，才有机会成为科主任。一个护士只有打针输液水平高，服务态度好，才有机会成为护士长。试问一下，一个优秀的医生或护士能够成为一名优秀的管理者吗？答案是，不一定。

曾经有一家医院的妇产科老主任退下来，医院需要提拔一名新主任。医院的院长和副院长按照“技而优则仕”的原则选拔了一位新主任，因为她的手术是科室做得最漂亮的，慕名找她看病的人是最多的。新主任上任以后，希望通过自己的技术和榜样的作用来带动科室的发展。每天白天做手术，晚上也做手术，上班看病人，下班也看病人。

因为当时我国还没有全面实行医疗保险政策，只有少部分患者是享受公费医疗，大部分患者是自费患者。医院为了增加收入，采取一些政策来激励医生多看病人、多做手术，每收一个住院患者就给予一定比例的奖励，每做一台手术给予一定比例的提成。

这位新主任没日没夜地看病人、做手术，一年以后全科室的医生都向医院院长反映，科主任太贪财了，每天想到的就是不停地“挣钱”！后来，这位科主任听到员工这样的评价，一气之下就从医院辞职，去一家民营医院做专家了。

后来，医院院长意味深长地总结道：“医院院长要想把一位优秀的专家毁掉，最简单的办法就是让他当科主任。”

这个案例告诉我们一个道理，医疗技术和医院管理是两个完全不同的领域，一个优秀的技术专家不一定就是一个优秀的医院管理者或科室管理者。医院提拔科室管理者需要制订一定的标准和要求，除了医疗技术之外，还应该考虑人际沟通、战略思维、运营管理、医疗质量、服务意识等其他方面的综合能力。科室管理者与技术专家之间一个最大的不同点在于，科室管理者需要有带领团队工作的能力。

医生、护士在医学院校和护士学校学习的医学基础课程和专业课程，最少是30～40门，最多可能是50门左右。而医院的科主任、护士长从事管理工作以后，需要进行相对系统和专业的管理培训。目前大多数医院在对科主任、护士长的系统培训方面是空白，最多每年安排科主任、护士长出去听几天管理的课程。

目前我国医院的技术和设备的同质化现象越来越严重，未来医院发展的关键在于管理和服务的差异化。医疗技术是医院发展的基础，必须重视技术水平的提高，但是医院管理是医院发展的根本，医院管理能力和水平也需要不断提高。一项先进的医疗技术很难去改变一个落后的管理理念，但是一个先进的管理理念很容易去改变一项落后的医疗技术。