以下是对两种开发模式的总结。
案例一的方案：通过对细节的详细钻研，可以为特定客户提供优质的产品。然而，这种做法对于将客户意见转化为服务创新并没有什么帮助，客户提供的反馈意见只被作为产品待改进的参考和产品的客观评价结果。
案例二的方案：的确可以通过客户（海外经销商）而不是通过钻研细节来支持服务内容的创新。通过代理商获取客户意见，包括合适的服务方法、阐明目标的建议等都是可以得到的。阐明评估目标涉及来自这些内容的相当多的细节。然而，这种做法对新想法的产生并没有太多帮助，这些细节并不是考虑的重点，比如，人们被告知使用“知识空白区”是非常重要的。
事实上，对于新的业务来说，案例一往往先被实施，然而在研发的初期，对于客户对产品功能的期待的了解往往是不充分的。基于这个原因，研发的参与人员难以充分理解究竟该做些什么，因而焦虑感上升。下面的采访记录恰恰说明了这个问题：
“我一开始很担心各项指标没有被明确定义。”
“技术和解决方案部门有观念分歧。”
“没有能够提供服务的机制。”
“我从没做过这样的研发工作。”
“对于目前的工作，我完全没法用上以前的经验。”
随着研发进度不断向前推进，参与者的观念开始改变，他们开始觉得有趣并主动提出各种意见。下面的话也印证了这点：
“到项目中期的时候，我开始感到非常灵活的研发方式也是有可能的。”(www.xing528.com)
“当意见被采纳的时候，我开始觉得研发工作也是挺有趣的。”
然而，从销售公司得来的评估意见往往不尽如人意，从中很难得到改进产品或方案的有效意见。但按照案例一的方案开发出来的最终产品还是被交付给销售公司。
按照案例一进行的研发过程可以用图18-11来表示。首先，“零”阶段中没有任何信息，参与者的不安感在初始“零”阶段中增长，原因是在这个阶段中没有框架或具体的事例可以参考。然后，随着完整的事例和基于客户需求的功能被保留在“知识空白区”中，打印机的基本技术指标被确定下来，这个阶段称作“知识空白区”阶段。最后，假定的各种基于客户需求的功能被确定下来，这个阶段称作“完整”阶段。在这个阶段中，多项功能被集成在一起。因此，最后提供给销售公司的产品基本没有创造新概念的空间。
图18-11 案例一中产品状态的变化
然后，开发人员开始考虑案例二的方法。在案例一中，与客户互动的“知识空白区”曾短暂出现，基于这个经验，我们认为研发人员进行创新是有可能的。案例二中的参与者理解研发的内容。另外，参与案例一研发的人员都是有相关背景的软件工程师，他们的技术背景在案例一的操作过程中也有所提升，细节部分的设计是从基于技术因素的考量进行的。在案例二中，有销售背景的人员加入，他们有着与研发人员不同的视角，根据他们的意见，研发的方向会相应调整。下面的评论来自销售人员：
“模仿也没什么问题，我需要你们制造出销售公司负责人觉得有兴趣的产品。”
在这之后，研发人员开始思考产品给客户留下的第一印象，如外观。已经设计好的部分又被重新设计，一些细节被忽略。最终，研发人员将简洁的最终产品交付给销售公司。由此看来，由海外销售公司提供支持进行创新是可行的。案例二的开发过程可用图18-12表示。案例二的过程由两个阶段组成：“知识空白区”阶段和“完整”阶段，还有从“完整”到“知识空白区”的状态变化。“完整”阶段在早期进行细节设计的时候就发生了变化，以便在案例二的初始阶段实施，研发人员最终得以将“知识空白区”阶段的产品提供给销售公司。
图18-12 案例二中产品状态的变化
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