服务型企业长期发展的关键点

如果企业所提供的产品具有服务的性质，且企业主要从服务方面获得利润，同时其内部资源（如人力资源等）也致力于发展和提供服务，就认为企业实现了服务化。基于上述理论，索尼克林的确是一家服务化的企业。作为一家小型私营企业，索尼克林公司在企业创新、柔性以及在服务化转变过程中对市场的快速反应等方面具备较高的水准。然而，与其他小型企业类似，索尼克林公司在风险管理、内部资源调配、持续服务的资金筹集等多方面也面临着巨大的挑战。公司想要进一步提升服务化的水平，应考虑以下几个方面：数据和信息管理；成本和质量控制；员工的持续发展。

对于索尼克林公司而言，提升其商务智能系统是十分重要的，这样可以更好地制订服务运营规划，更好地管理客户信息。目前，定期维修服务主要依靠与客户签订合同，并预先制订时间计划表（如12个月1次或6个月1次）。然而，公司经常发现在检修时机器运行良好。尽管定期检修措施可能有助于客户签订契约，但这对索尼克林公司（花费大量的劳动力和交通成本）和客户（造成毫无必要的停工和中断期）而言似乎都不是最有效率的做法。对此，公司将传感器安装在清洁机和洁净机上，进行状态监测并利用互联网技术适时反馈信息，这样数据就能够随时传回信息系统并可以进行远程诊断。这有利于合理制订维修时间日程，在客户、产品与服务之间进行更妥适的安排。

索尼克林公司的服务化是由创新和企业精神推动的。公司在产品和生产运营方面具有很强的实力，但在从纯粹以产品为中心的运营模式转变为以服务为中心的综合管理模式的过程中还是遇到了不小的挑战。索尼克林公司希望进一步完善其管理控制机制，如客户契约的签订和产品的质量保证等方面，但同时又受到短期资源及各种条件的限制。正如同公司的一位管理者所说：“在太多的问题上我们才刚刚起步，正在逐步发展。”公司的业务从提供超声波清洁机扩展到提供“清洁方案”，其中最大的问题就是，在何种程度上，用户愿意为我们的清洁方案付费？这种以服务为主的运营模式可靠吗？显然，对于服务本身的完善和服务的提供等诸多方面，需要进行精细的管理计算和成本控制。这样的计算可以更好地实现数量和质量的管理，制订可完成的目标计划，实现收益、成本、利润的有效控制。(www.xing528.com)

索尼克林公司的管理在很大程度上依赖于高技术员工快速、敏锐地捕获市场需求。然而，即使在本案例完成之时，仍有许多员工对新的运营模式持保留意见。事实上，这是服务化战略运行中普遍存在的问题。马蒂尼斯（Martinez）在2010年写道，强烈的传统制造文化会妨碍服务化的进程。至今，索尼克林公司仍在努力培训员工，使其思维向服务化的方式转变。索尼克林公司作为一家服务型企业，对于其前台的营销人员、客户服务团队、技工以及所有参与服务提供的人员来说，都需要建立一种以服务为导向的持续发展机制。服务化培训应使员工具备以下素质：可以灵活处理问题，有责任感，处事人性化，善于建立人际关系，并可熟练处理专业技术问题。