建立母子公司体制，完善法人治理结构，实现资源最优配置

建立集团管理模式，我们必须着重抓好以下工作：

第一，进行业务整合和资产重组，实现资源配置的最优化。

原来，我们的光学加工分为四块，我们的镀膜分为三块，既有业务的重叠和设备的重复购置，又有条块的分割产生的重要信息资源无法共享，造成开发、生产、销售等业务流程不畅，造成企业对市场、客户反应不快，效率不高。

我们这次整合，以目前股份公司镜头事业部、信息事业部、特种工艺研究所和肯德公司的平面部分组建成为“浙江舜宇光学股份有限公司”；以目前股份公司的仪器事业部为基础组建“宁波舜宇仪器股份有限公司”；以目前奇东公司为基础，并入科诺普公司和肯德公司的大球面部分，组建“宁波舜宇望远科技有限公司”。

这样，我们的三条战舰，遵循旗舰的战略，自主经营，独立作战，都有自己的主业和优势，并可集中全力发展自己的主业与优势。

第二，建立母子公司体制，形成母子公司和谐运营的制度安排。

我们在《框架》中明确规定，集团公司作为子公司的控股股东，依法行使对各子公司合法有效的控制。这在股东会、董事会、监事会、人事、财务、机构设置等各方面都有具体规定。其目的，在于维护股东利益，保证集团整体的竞争力。

第三，建立和健全适应全球化经济的法人治理结构和运行模式。

上次在董事会开会的时候，我反复讲了一个问题，我们今天在座的董事有着三重身份：一重身份是股东。我们要名正言顺当股东，理直气壮当股东。但是由多个股东组成的有限公司，像我们舜宇集团就由27名自然人组成，不可能由每个股东自己来决策，怎么办？选举董事组成董事会，委托董事会来进行决策，董事是股东的代表。董事会做出决策以后，也并不是由自己来执行，而是授权总经理来执行。为了提高董事会的决策能力，公司的董事要超出股东董事的范围，这是下步我们要做的事情，就是独立董事，由专家、企业家等各种人组成。所以第二种身份是董事。董事可以是内部的董事，也可以是非股东董事，也就是外部董事，独立董事。他只要尽到董事的职责，为公司的决策做出努力，认真地工作，符合董事的条件，他不一定要在这个公司打工，可以在别的地方工作。这是国际上通行的惯例，也是中国加入WTO以后，我们将来要走的一个方向。所以我们将来可以共同来决定，5～9名董事中，是否可以5名是内部董事，另外4名是外部董事，这都是我们的权利。我们还有第三种身份，就是企业的职工，打工的。(www.xing528.com)

企业的法人治理结构，是一种制度安排，其目的是建立相互促进、相互制约、协调一致的决策体系、执行体系和监督体系。我们千方百计来建立完善企业的法人治理结构，目的只有一条，就是要把舜宇搞健康。

第四，建立公正、公平、公开的人事机制和激励约束机制。

前几天集团公司召开了第六次股东会议，会议选举了公司第三届董事会的董事、第三届监事会的股东监事，通过表决推举了三个子公司的董事长（总经理）。新一届董事会于当天开了会议。会议选举王文鉴为董事长；根据目前的情况，聘任王文鉴为集团总裁；聘任董纪友兼董事会秘书；确定鲁玉晓为集团公司财务负责人。

这个会议可以说是我们实施新的管理模式、新的制度运行的一种尝试，是我们推进股东的民主意识，创新选举机制的一种尝试。这次我们的基本做法是真正做到以“三公”为原则。所谓“三公”，就是公开、公平、公正。首先，将我们要做的事情和怎么样的做法予以彻底公开；其次，对所要选择的人，每个人都有自荐的权利和推荐别人的权利，所以这是公平的；最后，在这个基础上，还要经过讲演，接受股东的评议。首先是公开，其次是公平，最后是公正，也就是由股东来行使表决权。在这个过程中，对董事、监事以及三个子公司的董事长兼总经理的人选，我们采取了自荐和推荐相结合的方法。自荐的，说明你想做。推荐以后，还有一个问题是你愿不愿意做？你愿意做的，则列入候选人中；不愿意做的，我们也不能强加于人。对于你能不能做，你就来讲演，最后我们股东表决让不让你做。想不想做，愿不愿做，能不能做，让不让你做，就是这么一个问题，所以这一次我们体现的“三公”原则是比较清270楚的。在这个过程当中，我们的指导思想是想在舜宇集团营造一种宽松和谐的环境，形成一种真正有凝聚力的氛围，这个也是我们这一次《框架》中所体现的内容。所以这件事情是比较重大的事情。

“三公”的人事机制，需要以明文化的制度加以保证。在前几天的股东会上，关于董事的表决就碰到一个问题，在10月30日董事会通过的一个决定中，说对第三届董事会的董事“暂定推荐3名”，但是公司《章程》明确规定董事的名额是5～9名，也就是说最少需要5名。董事会又开了一个会议，认为有两个做法：一是当时每个人可以自荐或推荐3名，最终选5名，这个做法勉强可以；二是重新再来一次。后来我们确实重新来了一遍，再自荐，再推荐。我们通过实际行动表明了我们执行公司《章程》的坚决态度。

第五，根据《框架》规定的管理原则，建立幕僚推动管理的制度。

王永庆的《管理铁锤》一书介绍了台塑运用幕僚系统推动管理的经验，我认为非常值得仿效。我们将通过这样一个与行政系统分开的独立的系统，加速企业的制度建设，推动和提高管理的效率。