舜宇集团：建立持久的竞争优势为振兴民族光学工业做贡献

在将要进入我国历史发展举足轻重的1997年的时候，我们舜宇集团在这里隆重表彰1996年度先进生产（工作）者，并举行文艺会演等活动，其目的是为了激励先进，调动一切积极因素，促使全体舜宇员工朝着一个方向，加快前进步伐。

今年以来，我们国家总的经济形势是好的，不久前召开的中央经济工作会议，已经做了充分肯定。但就乡镇企业来说，1996年却是最难忘的年份之一。这一年，国家实行持续从紧的宏观经济政策，乡镇企业的资本、人才等资源紧缺状况仍未改观；国内外市场日趋融为一体，竞争愈加激烈；乡镇企业自身的矛盾、问题和困难也得以充分暴露。就是在这种情况下，我们舜宇集团在各级领导的关怀下，经过大家的艰苦努力，在前几年取得成绩的基础上，又有了新的发展。在今年4月份召开的全省科技大会上，我们集团荣获“浙江省科技进步重大贡献奖”；在韩国三星航空产业株式会社19周年庆典时，华达公司作为中国大陆唯一的企业被评为“三星航空优秀海外协作业体”；最近，集团又通过了宁波市星级企业和浙江省星火示范企业的验收。

1996年的情况表明，我们舜宇集团在前进的道路上，总的发展趋势是健康的。但必须清醒地看到，一是各子公司之间存在着严重的不平衡性，二是总体的发展速度已经远远慢于前3年。形势是严峻的。实践使我们体会到，在全球经济环境加速变化的新形势下，如果不采取相应的对策来适应这一变化，不要说像我们这样的企业，就是一些世界著名的企业，也逃脱不了衰败的命运，这是优胜劣汰的自然规律所决定的。回顾我们企业发展的历程，曾经有过两次大的飞跃。这两次飞跃，都是由于抓住了机遇，采取了正确的经营战略而实现的。一次在1987年初，我们与天津照相机公司等实行多方联营，使1987年、1988年两年产、销、利迅速上升；再一次是与外商实行分块合资，使1993年、1994年、1995年三年产、销、利连年上升。两次大的飞跃，从多方联营到分块合资都是借用外力来发展自己，使我们摆脱了建厂初期和1989年6月以后曾经出现的危机，为企业的发展奠定了基础。但它的能量毕竟是有限的，就企业自身而言，当时还是处在资本原始积累阶段。靠自我积累求发展，这在企业初级阶段是可行的，它可以避免不必要的风险，但在资本积累到一定程度以后，如果不改变这种方式，就会制约企业的发展。我们舜宇集团要在现有的基础上得以持续发展，就必须建立持久的竞争优势，而持久的竞争优势的建立，又是以确立一条适应自身发展的思路为前提的。企业不在于创办迟早，也不在于现有规模的大小，如果有了正确的发展思路，就能后来居上。

几个月来，集团公司总经理办公会议学习国内外著名企业的成功经验，从本企业的实际情况出发，对我们曾经在1994年提出的“一业为主，多元开发，集科、工、贸、金融为一体，形成跨行业、跨地区、跨国界的集团公司”的发展思路进行了认真研究。现在看来，多元开发是要有条件的。在条件不成熟的情况下去搞多元开发，往往难以成功，我们的实践也证明了这一点，其教训是深刻的。经过认真的分析，我们决定把企业定位在光学产品的发展上。光学产品是我们企业现有的优势，而它的应用领域将随着认知领域的扩大而扩大。有科学家预言，如果20世纪是电子的时代，那么21世纪将是光学的时代。我们现在所生产的还只是传统的光学产品，如果我们把光和电结合，向着现代光学产品进军，其前景十分广阔。鉴于80年代中期特别是步入90年代以后，整个光学行业呈现普遍不景气的现状，强烈的使命感赋予我们必须以振兴民族光学工业为己任，依靠科技，积极拓宽产品领域，坚持走集约经济道路，确立“舜宇”品牌，争取在不太长的时间内进入世界光学行业的先进行列。

有人一定会问，这样的目标究竟能不能实现？这实际上是设计我们舜宇集团将来是生存、发展，还是萎缩、被淘汰的大问题，而并不是笼统地讲能不能实现的问题，是非实现不可的。正如三星会长李健熙所说，如果不能成为超一流企业，就将陷入危机；如果安于现状，别说是想发展成为超一流企业，就连三流企业也保不住。我们的确处在悬崖之边。我们现在即使忍受切骨之痛，也要自觉地进行变化。现在是能够变化的最后一次机会，再迟疑下去就无余地可言。当今企业，正面临旧的管理模式已经过时，新的管理模式不完善、不理想的大转折时期；旧经营理念不敢抛、新经营理念又难以建立的困惑时期。这样的时期，对于勇于接受挑战的企业却是难得的机遇。我们必须清醒地看到，21世纪企业成功的关键与19世纪、20世纪有很大不同。企业经济增长有四大要素：人力资源、自然资源、资本和技术。过去管理的重心是靠自然资源的控有，而今天是靠创造力人才的控有，特别是企业核心层的策划人才，决定着企业发展的规模和方向。我们要通过各种办法来提高现有员工的整体素质。为了充实企业经营层，集团公司将漆晓波、王文杰、倪文军、孙瑞芳等吸收到经理层，使集团公司总经理办公会议人员由原来的七人增加到十一人，今后根据企业发展需要，还将不断充实调整。要实现企业宏伟目标，光靠现有的这支队伍是远远不够的，我们还必须通过多种途径引进各方面的人才，为他们提供施展才能的舞台，让他们的自身价值在舜宇的舞台上得以实现。我要求今天在座的所有员工都要满腔热情地欢迎一切有志向、有抱负、有作为的志士同仁加盟我们“舜宇”的行列。如果让越来越多的人知道“舜宇”是让人施展才能的舞台，那么我们就有了成功的希望。

如何把舜宇变成让人施展才能的舞台呢？我认为，首先要求舜宇的决策层应有宽阔的胸怀、远大的目标，明确认识人力资源是企业的第一生命线，要在其位谋其政，知人善任，把鉴别、使用和选拔人才，为人才成长创造一个宽松、和谐、富有激情的环境，作为自己应尽的责任；而当企业发展到一定阶段，决策者应荐贤、让贤，来促使企业更大发展。我个人从现在开始，准备花几年时间，通过实践的考察、检验，把合适的总经理人选推荐给董事会，并继续花几年的时间，再让合适的人选来取代本人董事长的职务。我们要从制度上保证推荐、选拔各种人才，包括企业战略规划人才、经营管理人才、技术人才、销售服务人才，使他们能够脱颖而出。作为人才，应该作为一个动态的概念，既要企业提供施展的舞台，也要人才主体的努力进取。人才不是自封的，也不是别人加封的，而是要经得起实践的检验，要看实绩，要凭人才效应。今后，在我们舜宇内一定要形成“尊重知识，尊重人才”的良好氛围。

我们始终把职工视为企业的最大财富，作为企业竞争的终极资源。这是指企业中人的因素之重要，但人的因素的重要，并不是指每个人都重要，而是指认识到自己岗位的重要并为之奋斗的有坚定信念的人是重要的。请大家对照一下自己，你是否属于这样的人？如果你现在还不是，你就应当变，如果你不能变，那就有被淘汰的危险。我今天在这里还要强调一下非定额人员的考核问题。在我们舜宇集团内，凡生产第一线的员工，都有明确的生产定额，当然对生产定额也有一个不断完善的过程，使之科学合理。现在的问题是对没有生产定额的工作人员，究竟如何区分其工作量的大小和工作质量的好坏，这是我们管理工作中比较棘手的问题。由于这个问题长期得不到解决，企业内部出现了新的“铁饭碗”“大锅饭”。如果再不解决，某些国有企业衰败的今天就是我们的明天，后果十分严重。集团公司各部门、各子公司必须按照公司〈1996〉19号文件，对非定额人员进行严格的考核，在考核中促使后进人员的转化。我在今年5月9日的会议上已经要求舜宇的全体员工特别是干部，都要在头脑里来一番深刻的变革，去适应大环境的变化，如果不能适应，就要被淘汰。我们的方法是先换思想，把工作做到家，但是如果你最后还是换不了思想，那只好换人，这是形势所迫。只有真正把优胜劣汰的竞争机制引入企业内部，企业才有活力，才有优势。轰动世界的企业名著《第五项修炼》和《21世纪企业大趋势》对此做了极为精辟的论述：“企业唯一持久的竞争优势是具备比你竞争对手学习更快更好的能力。”企业不能等着自己的知识被竞争对手的创新所淘汰，而是要自己主动地淘汰旧产品和旧知识，以争取走在变革的前面。企业是如此，作为企业的每一分子——员工亦应如此。你要在激烈的竞争中不被淘汰，只能是比你的竞争对手更善于学习，学习得更快更好。我们要求舜宇的所有管理者，在变革的实践中不但要带头学，而且还要带领全体员工共同学；不但要学习国内外先进企业的成功经验，而且要进一步完善它、提高它。(www.xing528.com)

为了从制度上保证优胜劣汰竞争机制的建立，集团公司在今年一月发布《员工手册》的基础上，最近又发布了《企业管理手册》。《员工手册》和《企业管理手册》应当成为每位员工和管理者行为的准则，它是我们企业从“人治”走向“法治”的必由之路，所有员工都应当维护《员工手册》和《企业管理手册》的严肃性。各级管理者不但要带头执行《员工手册》和《企业管理手册》的各项规定，而且要做好“身边人”的工作。这里所说的“身边人”是指领导干部的家属和亲戚。应当肯定，在我们公司内多数干部的“身边人”是积极上进的，有的还多次被评为先进生产（工作）者。但确实也有一些干部的“身边人”，他们自认为身份特殊，不愿受制度、纪律的约束，这是绝对不能允许的。借此机会，我再在这里严肃地说一遍，在我们舜宇集团内，所有干部的家属、亲戚，只有勤勤恳恳为企业的发展做好工作的义务，而没有任何特殊的权利。

各位员工，建立持久的竞争优势，振兴民族光学工业是摆在我们舜宇人面前一项十分艰巨而又光荣的历史任务。我们必须以坚定不移的信心、坚忍不拔的毅力，与全国同行一道，肩负起这一历史使命。我们每个员工应当为自己能参与这一光荣的使命而感到自豪，让我们为此而共同奋斗吧！

[1]在舜宇集团1996年迎春团拜会上的讲话。

[2]在韩国三星航空产业株式会社授予舜宇集团华达公司“优秀外协单位”颁奖仪式上的发言。

[3]在舜宇集团表彰1996年度先进生产（工作）者大会上的讲话。