导督与督导的分析介绍及案例分析

比较观点：

督导员工作实际上是“导督”，以“指导”为主，以“监督”为辅。

本书观点：

督导员应该实践“督导”，以“监督”为主，以“指导”为辅。

很多连锁企业的督导员做的是“导督”的工作，就是说以“指导”为主，以“监督”为辅，他们往往疲惫不堪。而实际上在一个成熟的连锁企业中，督导工作应该是以“监督”标准的实施为主，以“指导”为辅。

案例再现

某企业由于最近发展很快，战略重点是大量地开分店、扩地盘。督导员小王就要到各门店去察看，保证门店标准的实施。但新门店的很多员工都是新手，没有多少相关经验，基本上是培训没多久就上岗工作了。只有店长稍微好点，是从助理提拔上来的，但还是经验不足。无奈中，小王只好不停地在各个新开的门店进行技能指导，心力交瘁，根本没时间去做其他内容的督导工作。

案例解读

在连锁企业中，制定了标准之后，督导员就应该按照连锁标准化的流程来对门店进行监督，该处理的处理，该上报的上报，该奖励的奖励，该处罚的处罚。督导员只需进行关键性的指导和点拨即可。如果督导员对门店指导过多，说明该门店人员的工作能力不足以担任相应岗位，人员能力与岗位匹配度不高，这就需要企业进行整体的人事变动；如果督导员因为公司发展还处在初期而不得不做“导督”，那么公司的重点就应该是先做好标准，打牢基础，多培养储备人才，而不是让督导员去“导督”门店发展，因为此种做法缺乏长效性。

“导督”状态下的督导员指导过多，也说明这个企业该发挥职能的运营部门（经理、店长等）和培训部门（人才储备、技能训练等）未能跟上企业发展的速度，导致公司发展瘸腿。也就是说，如果公司太过强调量的扩张或者本身资本的积累，忽略了本身底蕴的积淀、人才的储备和培养，必然导致人才储备不足，一旦开始扩张，企业就会发现，企业实力还不够维持新扩张门店的正常运营。这会使企业品牌受损，最后反而让企业遭受巨大损失。

在这个案例中，由于公司培训体系不健全，小王不得不亲自去指导门店员工的具体技能。“导督”既耗费小王的精力，又占去太多时间，也不能让小王发挥自己的优势，以致他不能完成对终端门店各项标准执行情况的监督工作。

专家建议

案例中的问题更大程度上是体系问题。针对这样的问题，督导员小王可以这样分轻重缓急地去做：(www.xing528.com)

1.按标准发现问题，并对问题进行分类

首先根据督导手册发现门店问题，然后对门店的问题现象列表、分类。通过分类来梳理各问题之间的逻辑关系，找到问题的深层次原因。各种问题现象之间的逻辑关系有很多，如因果关系、并发的连带关系、共生关系等。督导员要在发现的问题中利用分析树等工具进行问题整理。

2.挑出重要问题和紧急问题上报，其他问题尽量协调处理

挑选出终端门店总体上最迫切、最紧急的问题和最重要、最根本的问题，然后对它们进行归纳，上报到相关部门。

培训问题反映到培训部门，并请求培训部门派人到门店进行业务指导或者举办专门针对新扩张门店的店长、员工的培训；制度、运营问题等反映到门店管理部门，协调加快门店各项制度的建设，等等。

建议运营部门在营业较好的部门多设副职，以供缺乏经验的门店店长或者相关人员进修，形成一个“以老带新”的人才蓄水池。

3.紧急处理

上报相关部门，咨询能否从周边门店抽调一些优秀店长和优秀店员到这个门店接管运营。如果是加盟商的门店，督导员要及时反馈给加盟商，并积极提供帮助，如联系培训部门是否可以抽调一些培训人员，派驻到这个门店进行一段时间的驻点门店培训等。

总之，要连锁就要先建立合理的流程，然后根据流程制定流程标准、工具表单。督导员就是根据督导标准来监督操作，协调解决门店问题。“督导”与“导督”的差别，本质在于企业运营、培训、督导三个模块是否相互适应。“导督”这种越权来做其他人应该做的事的行为，只能短时间内作为应对手段，不可长久坚持。

逸马点睛

如果企业畸形发展，督导工作必定难以正常进行。