管理说起来特别简单，难的是突破自己的心理障碍，对于我们大多数零售店来讲，有两个认知必须想明白：
（1）钱要给到位；
（2）要求要好意思提，并且必须严格执行。
我遇到很多创业的朋友，刚开始因为启动资金比较少，所以一直靠感情去做管理，这并没有错；然而，并不是所有人都可以做得很好的，并且后续的麻烦也很多，会造成关系过于亲近，一些事情不好开展。
同时，我个人认为，很多人把感情这个事情搞混淆了。感情是感情，要求是要求。并不是说，感情好了，事情就不做了，或者适当地放宽松一些；而是，要求达到了以后，我们再来谈感情，感情是为了让我们把事情做好，而不是为了不去做一些事情。
有一次和一个创业的朋友聊天，说着说着这个朋友就哭了起来。他说自己好像很对不起自己的员工，员工跟着自己干了很久，也没有挣到很多钱；因为没有挣到很多钱，所以不敢提要求，又因为不敢提要求，所以业务各方面开展得都不好，业务开展得不好，公司没有太多盈利，所以分钱的时候又没有钱分，没有钱分，就又不好意思提要求……陷入了这样一个恶性循环当中。
对于管理来说，这并不是个例，大多数企业发展不好，管理跟不上都或多或少有这个原因，因为待遇比较低，所以不敢对员工提要求。因此，你要做那个舍得给钱、大胆提要求的人。
钱公司给够，公司的事儿你也给干好！这是我们在一起的一个基石，脱离了这个，感情再好，混一些日子，公司完蛋，各奔东西，谁也没有好果子吃。
当然了，钱给到位了，是不是事儿就一定可以干好了？
答案当然是未必了，要求得提，达到要求才有钱，达不到要求就没有钱。千万别稀里糊涂地发钱，到最后可能会发现，钱发了，事儿没干成。
这就是关于管理认知上的一个事情，当然，仅限于我个人的感悟，不一定都是对的，但错不到哪里去。
是不是理解了这个，管理就一定可以做好了？答案当然是未必的了，尤其是针对我们零售群体来说，更多细节等着你去做呢。
如果你前面工作做得特别到位，你自己一直干下来了，那么你对于各个工作环节都相当清楚了，所以你定目标、提要求的时候就可以更加精准了，也不会乱提一些要求了。同时，你对于大家做的一些工作考核也可以知道个一二，而不会看到结果都不知道好坏。
说白了，就是虽然不需要你亲自去做这些事情了，但是要了解一切事情，或者说自己要会干，才会教别人怎么干。如果自己都不会干，希望招过来一个人就干掉，十有八九你会失望的。零售店招人不能和大企业去比，大企业可能会因为一个项目，招聘那些可以独立负责的人，老板真对这个事情不懂，但是零售店不行，因为面对的群体水平不一样呢。
我上大学的时候，有一个老师给我们讲过关于养殖场老板或者厂长的要求，就说到这个事儿。如果你去做一个厂长，所有的工作你都要去了解、去体验。你自己可以不去做，可以做不好，但是必须知道做到什么样子是对的、是好的。如果你都不知道的话，你这个厂长是当不好的，因为面临的养殖场工人和那些高科技行业的人才是不同的群体。这故事针对我们零售商来讲，同样是适用的。
所以，对于我们零售店前期的管理来讲，更多的是师徒式的教学，你要教会他们去做什么，并且让他们根据你的要求做下来，而不是放手不管，招来一个人就让他马上会做。因此，你会发现，你教一个人耗费的精力和时间比自己去干都累，然而，这是没有办法的事情，这就是你现阶段需要做的主要工作。
好多人在这个上面有个误区，自己去做需要一个小时，而教一个人去做需要三个小时，所以不去教他们、不让他们做，自己亲自做了。你不放手他们去做，他们永远都不懂的，永远都学不会的，而你永远都只能是自己一个人干。你现阶段要做的是培养人、带人，而不是自己去做事儿了。思维要转变过来。
关于管理的5个建议：
第一，你要清楚需要招聘的人去做什么，并且花费时间把他们的工作详细列出来，然后催着他们去做。每一两天要开一个总结会，检查一下他们当天的工作，或者阶段性的工作有没有按照命令去做。这需要你的监督，没有监督的任务都是无效的任务。
第二，奖罚分明，没有完成的事情，就必须完成。有特殊情况需要提前沟通，不沟通又完不成任务的人，基本上就不用考虑留了。
第三，你的权威一定要有，不能允许有人不把你当回事儿，否则很多工作以后都很难开展了，“一块肉坏一锅汤”。
第四，当断则断，你可以允许事情做不好，但是绝对不能允许事情做不好了以后，还认识不到事情没有做好。(www.xing528.com)
第五，各种的抱怨和借口。态度不好，坚决不要留，不要不舍得，也不要害怕招不到人。正因为把很多的时间和精力消耗在了这些态度不好的人身上，所以你才没有时间去发现那些态度好的人。
管理说白了就是：分任务、验收任务。如果中间需要做什么的话，就是当负责任务的人遇到了困难，你可以帮他们解决。
做管理其实很辛苦的，首先你需要判断下达的任务是否合理，其次这些工作你自己会不会做，他们不会做的时候，你能不能够给他们指导。最后，要检查验收他们的任务，是催着他们汇报，而不是等他们给你汇报。很多人的管理失败就失败在了验收上，就想着下属会主动给自己汇报工作。如果下属真这么主动的话，就一定是一个可以当领导培养的人，过一段时间就成领导了，一线的员工永远都是被动的。你要做好心理准备。
对一个人好，要真心的好，但是提要求的时候也要严格地提要求。能做到这些，我相信只要坚持下去，你一定能成为一个优秀的管理者。可以尝试下试试。
附案例：
一位差劲的管理者的经验
直到目前，写这段文字的时候，我都还是一个很差劲、很失败的管理者，还在面对着一些焦头烂额的事情不知道怎么去处理；然而，我有一些经验还是值得去分享一下的，可以让你少走一些弯路。
我原来也一直以为，管理是管事儿，只要把事情分配好、安排好，一切自然就好了，然而现实果断地打了我的脸。
并不是每个人的自控能力都那么强的，包括我自己，有时候也会拖延，也会犯懒。所以，所有的认为招到人、安排好事儿，自己就可以当甩手掌柜了的想法都是错误的，最少在创业初期这个想法是错误的。我们更应该做的是跟踪、检查、催促。
我们走过很大一段弯路，大量招聘了人，然后每个人分配好工作，就不管不问了。过了一段时间你会发现，这些工作进展都不是特别好时，你就会心生怨恨，为什么这么简单的事情都做不好呢？为什么就不知道主动沟通，主要找人帮你解决问题呢？
然而，这些怨恨并不能改变什么，唯一可以改变这件事情的办法就是改变你自己。你不能再这样只要安排了事情就不管不问、等结果，同样你也不要对每个人的主动性抱有太大的期望，你一定会失望的。
后来我就想明白了，安排了事情，不管不问，其实也是自己懒惰的一个表现，因为懒得去跟踪，懒得去管，你只想要结果啊！你自己都是如此的人，更何况别人呢？
这样一想，我就明白了很多。我开始不仅仅把事情安排下去，并且一天三遍地去问这事情做得怎么样了，然后每天都会试着去说，把你做的事情给我讲讲，把你整理的东西拿给我看看。嗯，这样做以后，情况就发生了一些些的改变。
所以，我经常给那些已经招了人的零售商说，无论如何，你招来人以后，最少要用两天时间和他聊聊他都干了什么，怎么干的，试着帮他找到工作中的失误并且帮他改正。
在创业初期，或者人员不是很多的时候，管理其实就是监督。这话说得可能不人道，但确实是那么回事儿，因为人都是有惰性的啊！
另外，不要低估了改变习惯的难度。很多时候，我们要去做一件事情，或者要用一个新的方法，往往会认为只要我们说了，然后这事儿就成了，这是极大的错误。有些事情你说了三遍五遍都不一定会成，需要你持续不断地说。原计划只要做就能成的事儿，可能三五个月后都还没有什么起色。你要知道，这是很正常的，改变本来就是一个很缓慢的过程啊，对不对？
我们公司推出一些制度，但还是经常会有同事触犯，后来说忘记这个制度了，不知道这个流程之类的。你说他是不是找借口？其实不是的，是他真的没有记住。可是，这是他的工作，难道他记不住这个制度吗？或许，你会这样抱怨他，然而，我要告诉你的是，这是错误的方法，因为你的抱怨并不会改变他，也不能让他记住这个制度，同时也不能防止更多的人记不住这个制度。这个时候，唯一正确的做法是不断地提醒，不断地去说，说得多了，提醒多了，别人自然而然就记住了。
你看，管理真不是一个轻松的活，不能当甩手掌柜，你什么心都要操的，要不然为什么很多管理者每天都是睡觉最晚的？因为当所有人都睡觉了以后，他还需要检查自己布置的工作，同时去想想自己接下来要布置什么工作啊。
当然，随着企业越来越大，公司里成长起来的人越来越多，能够独当一面的人越来越多，管理方法肯定会发生改变。然而，那些最基层的管理仍然还会是这个样子——布置工作、检查工作、布置工作、检查工作……
这就是我原来踩过的坑，但愿对你能够有点帮助。
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