编者的话:
优秀的班组长不是家长,凡事都替下属安排;不是警察,靠事后的监督来让下属完成工作;更不会像消防队员,到处救火,处处抢险。优秀的管理者首先应该是一个团队的指挥者。他要为团队制定目标,明确方向。同时,他还是一个教练,教他的下属如何更好地做事。
小林在供电公司某部门新成立的班组中担任班长,员工加班长一共才5人,每人从事一个岗位,工作内容互不相同,但工作是互相衔接的。这个新班组,员工大多是从通用岗位转入,专业知识底子薄,于是,小林按部门下发的班组职责范围,对班组的各项工作进行了拟订和分配,再结合员工自身特点,进行员工的岗位调配。工作伊始,大家面临的是陌生的工作,工作起来自然就困难重重,问题多多。于是,虽然工作对于小林来说也是全新的,但他带头熟悉业务知识,掌握业务技能,然后再手把手传授给员工;对班组每项工作都事必躬亲,可日子久了,班组工作是正常运转了,可小林这个班长却越来越累。
班组收费厅将一已开好的大客户电费发票不知何故丢失了。以前因收费人员上倒班,值班人员都可以开,开完后就夹在一个大夹子上就完事,很容易产生个别票据的丢失。班组曾指定专人单独负责开大户票并加以妥善保管。上个月机构变动,小林又未及时指派新的人员专管此事并做好此类交接记录。为此小林在当月的绩效考核中主动要求给自己打了C档。
小林年初着手拟订了班组管理制度,如员工岗位职责、班组员工绩效考核办法等。通过这些制度的执行,班组员工的工作积极性有所增强,工作效率也有所提高,可学习业务知识的欲望还是不强,缺乏主动性,只限于应付手边的工作,而对班组其他员工从事的工作更是很少问津。于是,问题出现了,当班长外出开会或学习,班组的员工就无法承担自己以外的班组工作,只有等班长回来再处理,班组工作此时无法再正常运转。因此,小林尽量避免休假及外出,可这也不是办法呀?
为了调动班组员工的学习积极性,在班组内部尽快实现一岗多能,小林又拟订了班组员工培训计划,将班组各个岗位知识罗列其中。可经过一个阶段的培训之后,情况并没有改观,大家还是各人自扫门前雪。小林的工作依然很累,可机器总有维修的时候,小林也有需要充电的时候。为了让班组进入良性循环的轨道,小林必须实现班组员工的一岗多能,可小林应该如何实现这一目标呢?
很快,小林又想出了一个好主意——那就是在班组内进行轮岗,这样不就可以加速员工达成一岗多能的目的?没有压力就没有动力。想到这些,他的心中就宽慰许多,现在小林正在计划中,但却有几分担忧,因为对专业性较强的岗位,轮岗过程中的工作一定会出现这样、那样的问题和麻烦,有些工作是绝对不能出错的,现在公司的各项指标对班组考核相当严格,唉!真让人心烦。
思考:
1.发票丢失后,小林的做法是否正确?为什么?(www.xing528.com)
2.小林为什么越来越累?
3.你认为小林轮岗培训办法可行吗?为什么?
分析:
1.班长对待下属犯的错误要勇于承认,并承担责任,不能将错误推给别人,找各种理由为自己辩解,要以积极的态度去改正。小林勇于承担错误是正确的,但是更应该从制度上来杜绝此类事件的再次发生。如班组应规定大户票据保管工作由开票人负责,并登记保管,班组长负责监督执行等。
2.文中的班长,在班组建设过程中理所当然地应起带头作用,但在处理班组工作中,事必躬亲,这样不仅自己会很累,久而久之也会使班组员工形成依赖性,对班组各项工作失去主动性,不利于班组工作的开展。应敢于放手让员工去干事,即使出错,一定要帮助员工分析并认识改正错误,不要大包大揽。另外,文中的班长对待工作主动积极,在工作中遇到问题能够积极动脑筋想办法,但他与班组员工缺乏有效沟通,对工作中存在的问题预见性不足。遇到困难应与组员一起寻找解决办法,各项制度不该一手包办。
3.轮岗是较好的全面培养员工素质的方法。但实施中应该注意如下内容:
要实施轮岗,各岗位技术含量不宜悬殊太大,或者岗位无特殊要求(如安全等),否则新上岗员工很难尽快掌握其技能;在实施中,要做到:①自上而下实施,尽量通过工区来布置目标和要求,不宜通过班组内部直接实施,这样可减少班组成员的抵触;②培训在前,要与绩效管理紧密相连,员工才会主动参与;③条件允许时,尽量实行通岗,以避免轮岗给工作质量带来的影响。如营业大厅内将电费收费人员和业扩报装岗位合并,一个岗位可以完成原来2~3个岗位完成的工作。
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