直至今日，中资银行在跨境并购的道路上已经积累了一定的经验，成功率也越来越高。通过总结中国建设银行并购印尼Windu银行案例，我们能够得到的启示有以下几点：
（1）中资银行进行境外并购应与国家发展战略相结合
自中国—东盟自由贸易区（英文缩写CAFTA）于2010年1月1日全面启动以来，东盟和中国的贸易占到世界贸易总量的13%，成为一个涵盖11个国家和地区、19亿人口、GDP达6万亿美元的巨大经济体，是世界上涵盖人口最多的自贸区，也是发展中国家之间最大的自贸区，中国与自贸区其他国家间的金融贸易往来也愈发深入。中国实施“走出去”战略，境外投资是重要的措施，随着中国电信、金融、保险和服务业的开放，一些较发达的东盟成员国也开始扩大对中国的投资。中国建设银行牢牢抓住了这一机遇，与东盟成员国开展深入合作。在此次并购行为发生后，建行充分发挥银行集团品牌、资源、技术及全球化网络的优势，搭建起在印尼的银行业务平台，在为建行的客户提供优质跨境服务的同时，积极依托不断扩大的中国与印尼之间的经贸合作关系，致力于成为深化中国与印尼两国经贸领域合作的桥梁，为两国企业提供优质高效的金融服务。除此之外，建行还于2006年11月1日成功获批设立马来西亚子银行，成为马来西亚最近六年来获批进入本地市场的首家外资银行，表明该行贯彻落实国家“一带一路”倡议取得了新突破，也是建设银行积极推进国际化转型、拓展东盟市场的重要成果。因此，中资银行在推进境外业务发展时，可着眼于国家发展战略，寻找新的突破口。(www.xing528.com)
（2）境外并购应注重人力资源的整合
人力资源的有效整合是保证银行跨境并购取得成功的重要举措。银行在进行跨境并购时往往会涉及不同地域人与人之间的观念差异，因此应尤为注重并购双方人力资源的整合。此次并购行为发生后，建行积极留用了东道国的核心员工，并与这些员工及时进行沟通交流，了解其对并购的看法以及对企业未来发展的建议，为核心员工创造施展才能的机会，通过制定科学的人事管理制度，为并购后有效激励和管理人才、发挥人才潜能奠定良好的基础。
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