营销控制的又一有效工具就是营销审查。营销审查，是对企业营销环境、目标、战略和各项营销活动作出全面、系统、独立和定期的检查。通过研究分析，找出营销薄弱环节，捕捉市场机会，提出因应措施和计划，以提高企业营销效益。国际营销审查就以国际营销的主要内容为其审查对象。营销审计属于经营审计的一个重要组成部分，这一名称是由财力审计引伸出来的，而审计内容和项目则远远超过会计事项和财务活动，而涉及营销管理的各个方面。营销审计的主要内容是：
□ 营销环境审查
1.关于宏观环境审查的内容
(１）查人口发展变化，给公司造就市场机会还是形成销售威胁，为适应其变化，公司采取哪些行动；分析居民收入、储蓄比例、市场价格以及银行信贷的变化，给公司带来的影响及其相应措施；
(２）查公司所需的自然资源、能源成本、环保措施、产品技术、加工技术的改进以及公司在技术领域内所占地位；
(３）查政府的政策、法律，对公司战略战术的影响，尤其在防治污染、解决就业、安全生产、广告宣传、价格控制等方面，及当地政府有哪些规定影响公司的营销；
(４）查客户（顾客）对公司产品侍何种态度，他们的生活方式和价值观念对公司营销带来什么影响。
2.关于微观环境审计的内容
(１)查公司产品的市场规模、成长率、地区销售和盈利方面的变化，公司主要细分市场的特征及其发展趋势；
(２）查客户（顾客）对公司声誉、产品质量、服务方式、销售队伍和价格高低的反应，顾客对公司和竞争者作何评价，分析不同顾客有何不同购买决策；
(３）查公司与竞争者的目标和战略特点，分析他们的优势所在、市场规模和营销动向，剖析市场趋势将影响公司与竞争者的某些产品；
(４）查公司的主销渠道，分析分销和经销的各种有利和不利条件以及各种渠道的效率和成长潜力；
(５）查公司所需关键原材料的来源前景，供应商销售条件变化趋向；
(６）查公司各项服务设施，如运输、仓库和装备的成本和更换情况。
□ 营销战略审查
(1)检查公司经营是否以市场为导向；
(2)检查营销目标是否明确，与公司的竞争地位、资源状况和市场机会是否相适应，在指导营销计划执行和实绩评估上起到什么作用；
(3)检查公司营销战略能否明确地指导营销目标的实现，是否与公司产品寿命周期所处的阶段相适应，与竞争者营销战略相比有何特点；
(4)检查公司目标细分市场的确定根据哪些准则，这些细分市场是在什么样的情况下选择出来的，公司为细分市场制定的市场地位和营销组织所采取的行动收到哪些效果等。
□ 营销组织审查
(1)检查营销主管的权责范围及其相应程度，分析营销组织结构与营销目标是否适应，营销部门与职能部门是否匹配；
(2)检查营销部门职工的培训、激励、监督和评价的方式方法；
(3)检查营销部门同市场研究、产品制造、物资采购和财务会计等部门是否保持良好的沟通和合作。
□ 营销制度审查
(1)检查营销信息系统的有效性，即它能否及时、正确地提供有关顾客、分销、经销商、竞争者、供应商以及社会各界人士，对公司产品市场发展的动脉信息；
(2)检查公司是否有效地利用信息系统所提供的调查报告，以及运用何种方法进行市场预测和销售预测，其效果如何；
(3)检查营销计划系统的有效性，看营销年度计划中的销售、市场份额、营销费用、资金运用和顾客购买行业分析等方面的执行结果，特别是检查销售预测和市场潜量估计的正确程度；检查销售定额的制定是否体现出既积极又可靠，通过努力可以达到预期水平；
(4)检查营销控制系统的有效性，公司采取什么措施去收集、组织、筛选新产品的创意构思；公司对新产品设计投资是否作过调查研究和商业分析；新产品试销试用后的市场反馈。□ 营销年度计划审查
(１)查销售计划执行情况。通过销售差异分析和微观销售分析（即分别从产品、销售地区、贸易渠道等方面分析），找出未完成预定销售额的原因。
(２)查市场份额。通过与竞争者作比较，找到上升或下降原因。当然，有时出现下降情况是因为公司放弃某些无利可图的产品，以保持盈利水平。
(３)查营销费用率。分别列出销售队伍、广告、促销、调研和营销管理等项目的费用，各占销售总额的百分比，进行分析比较，找出增减原因。
(４)查资金运用状况。判别影响公司资产净值报酬率的各项因素和公司利润率与总资产的比率提高程度，并分析资结构（现金、应收帐款、库存以及厂房设备等），注意公司能否改善资产管理。
(５)查公司对顾客购买行为的变化。看有何追踪措施，比如，建立听取意见和建议的制度，组织顾客固定样本调查小组，定期以随机抽样方法给顾客寄送调查表等，评价公司措施的成效。
□ 营销盈利水平审查
(1)分析不同产品、市场、地区、分销渠道和公司下属的营销实体盈利率，对若干细分市场是进入、扩大、收缩还是放弃，其短期和长期的利润将达到什么水平。
(2)检查分析成本利益，哪些营销活动花费过多，哪些费用开支过大，找出成本上升的原因，提出降低成本的措施。
(3)检查各营销实体所推行的直接成本、可溯共同成本和不可溯共同成本，比较利弊，评价成本控制的效果。
□ 营销效率审查
(１)检查销售队伍效率。即：每次推销访问平均所需时间、平均收入、平均成本、费用水平以及订货单数量；每次推销发展多少新客户，丧失多少老客户；销售队伍成本占总成本的百分比。
(２)检查广告效率。
如以每种媒体和媒介工具触及一千人次为标准，其广告成本为多少；每媒介工具能引起人们注意、联想和欣喜的人在大众中所占的比重；顾客对广告内容和方法的意见；广告宣传前后，顾客对产品的态度如何。
(３)检查促销效率（包括多种多样的激发顾客购买兴趣和试用产品的方式方法）。分析每一次促销活动的成本及其对整体营销工作的影响。
(４)检查分销效率。即：销售网点的市场覆盖面；分销商、经销商、制造商代表、经纪人和代理人的作用；公司分销渠道的布局改进方案；存货控制办法、仓库位置、运输方式的效果。营销审计的范围远比财务审计宽广，同管理审计相比，则有异曲同工之妙，但其目标、重点更为明确，是促使公司发展的重要工作。
关于营销计划审计，主要是检查计划目标是否实现，抓住销售分析、市场份额分析、销售费用率分析、财务分析、顾客态度分析等进行审核；关于营销战略审计，主要是检查公司是否在市场、产品和渠道等方面寻求最佳机会；关于营销效率审计，主要是抓住销售队伍、广告、促销、分销以及储运等环节进行审核；关于盈利率审计，主要是检查公司哪些地方赚钱、哪些地方亏损。
通过营销审计，能否对公司经营效益起促进作用，关键在于必须做到以下四点：
(１)检查的合成全面性。营销审计涉及公司全部营销活动。如果仅仅涉及销售队伍、定价、渠道，那么，这只是一种功能性审计，有很大的局限性。只有全面的营销审计，才能更有效地将公司营销弊端的盖子全部揭开。
(２)诊断的系统性。营销审计包括一系列有秩序的审核项目。因为经营不对头而产生的“病灶”，并非一望即知，必须经过系统检查，才能正确诊断，并开出“药方”，制定改进措施。 (３)分析的独立性。营销审计有六种途径：自我审计；交叉审计；上级公司审计；公司审计部门审计；公司组织专门小组审计；邀请专家、学者进行“会诊”审计。
(４)执行的定期性。营销审计并非权宜之计，而是需要定期而持续地进行的。及时找到问题症结，将有助于改进销售，提高效益。
□ 制定营销战略的基础审查
公司的营销战略应该建立在对目标、市场、竞争者、内部资源有全面认识的基础上，使营销目标、营销环境和公司资源三者之间达到动态平衡。这是制定营销战略的基础。营销战略审计的内容是以下几方面：
１．营销目标
（１）要求营销目标符合国家宏观经济状况，反映市场的需求，并与环境变化趋势保持协调，与公司内部资源的应变能力保持平衡；
（２）要求营销目标全面反映营销的各个环节正常运转，克服单打一倾向，以防止市场脱销或库存积压；
（3)要求营销目标确定优先次序，应切实理顺各个目标之间的关系，合理地确定各个目标实现的时间顺序，并能抓住有利时间，引导市场营销向预期目标发展。
市场机会分析
（１）弄清市场有些什么需求，他们愿意付出多大代价？
（２）弄清能为公司在近中期获得最低限度的利润是多少？远期能给公司发展提供什么市场机会？
（３）弄清本公司产品和相邻产品的关系，会给产品销售造成多大影响？
３．竞争者有关情况
（１）竞争对手的生产规模、地理位置、营销战略以及领导班子的素质和决策风格；
（２）竞争对手的产品组合，包括产品线的构成、产品的技术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺以及生产效率等等；
（３）竞争对手的市场地位，包括目标市场、销售量及期增长率、市场占有率、市场覆盖以及发展新产品、新技术、新工艺的力量；
（４）竞争对手的销售系统，包括销售组织、人员构成、流通渠道的构成、销售网点的分布、各个流通环节的差别，以及各代理商的态度、销售服务项目、服务网点分布等；
（５）竞争对手的促销活动，包括销售策略、推销方式以及广告宣传等；
（6）竞争对手的财务状况，包括其产品成本和价格组成、公司资金来源和占用情况、公司主要经济指标完成情况以及信贷能力和其他筹资能力；
（7）竞争对手的技术素质和管理素质；
（8）竞争对手的自然资源状况、能源供应状况、原料供应渠道以及原料价格变动的承受能力；（9）潜在竞争对手的有关情况。
４．内部资源
（１）产品评价。通过与竞争对手的产品比较，评价本公司产品质量、技术、功能、价格、服务等方面的优缺点，以确定产品赶超目标；对照用户的要求，评价产品满足用户要求的程度，明确产品改进方向；评价产品对公司利润的贡献，多品种生产要弄清每个品种对公司利润贡献的大小和对公司总利润的影响程度；评价产品的前途和风险，即产品的市场需求有没有发展前途，产品在激烈的市场竞争中有没有生存能力，预测各种不利因素对公司会带来什么风险。
（２）职工素质评价。
公司职工的素质在很大程度上决定着公司兴衰。因此，必须全面检查了解本公司职工的素质特别要了解关键的技术人员、管理人员和技术工人的情况，以使营销战徊能与公司的人力资源相适应。
（３）内部物质条件评价。即对公司营销活动的物质基础进行评价，主要包括公司的生产能力、技术水平、原材料来源、信贷能力、筹款能力和信息灵敏程度。通过这些评价，明确公司在营方面能干些什么。
５．公司实力和弱点
审查公司实力和弱点的目的，在于认清公司的竞争优势，这是营销战略的核心所在。一般可分四个步骤进行检查：
（１）评价当前公司的市场位置，即在竞争中的位置；
（２）分析公司面临的外部环境，即主要的机会和威胁；
（３）分析公司主要资源的技术；
（４）找出存在的差距。这里要特别注意怎样正确分析判断其优势或劣势。由于公司的类型不同，产品的批量也不同，所以可分别或综合运用产品寿命周期曲线等分析方法来判断，而判断的重点是产品／市场的发展阶段，而不是行业和吸引力。这是因为，即使行业的吸引力不大，公司处于高度发展的行业之中，如果公司本身经营管理不善，同样不能形成竞争优势。相反，公司虽然处于衰退行业，但由于营销绩效卓越，结果不仅能生存，而且会有良好的经济效益。
□ 关于营销战略类型的审查
营销战略是以产品／市场发展阶段的角度作为出发点的。对不同的营销战略类型，应采取不同的审计方法。
１．“增加份额战略”
公司采用此种战略的目的，是为了改变公司的市场位置，有效而持久地增加公司的市场份额。采取这种营销战略，通常是发生在产品／市场发展的开发阶段。公司采用这种战略必须具备如下条件：
（１）需要大量投资。产品和市场都在发展，公司要增加市场份额，必须投入大量资金。（２）公司必须预测到竞争位置不断变化的结果。行业内各个公司为了增加自己的市场份额，不断地增加投资，导致原有的竞争位置发生变化。有的可能从弱的地位上升到强的地位，有的则可能下降。
（３）公司应针对市场的不同需要随机应变，确定竞争的重点，从而建立本公司的优势。 （４）公司要具有高度的开拓精神，这是开发阶段最关键的一着。
上述四条所起的指导作用有多大，最后取决于公司本身独特的创造性。
２．“增长战略”
增长战略的目的，是在市场迅速发展的条件下，保持公司现有的竞争优势。采取这种战略一般是在产品／市场发展的成长阶段。这个阶段的特点是：市场增长由慢到快，然后逐步趋于缓和，同时竞争比较激烈。因此，为了实现增长战略，一般应注意：
(１)公司必须取得与市场发展相适应的资源，以及融通资金、扩大销售渠道，从而保持当前的竞争位置；
(２)在市场增长变得缓慢而竞争更加激烈的时候，公司为了有效地竞争，需采取强有力的竞争手段，力图促进市场增长。
３．“利润战略”
利润战略的目的，是为了最大限度地增加公司现有的资源经济效益的提高。采取此种战略多半在产品／市场发展的成熟阶段。这个阶段的特点是：市场增长变得比较缓慢，竞争也相对稳定。因此，便追求最大的获利能力，以便取得最大的利润。具体审查时要注意到：当产品／市场发展到成熟阶段，公司战略重点就应从市场开发和获取资金转向市场细分和资产利用。公司执行这种战略应做好两件事：第一件事是为了更好地适应市场需求，公司应当重新调整、合理分配现有资源；第二件事是要密切监视公司外部环境的变化，从而及时提出公司进一步发展的行动方案。
４．“集中市场和削减资金战略”
这个战略的目的是要重新安排生产经营规模和资金，增进公司的短期盈利和长期效益。采取这种战略一般在产品／市场发展成熟阶段或开始衰退阶段。公司采取这种战略是为了恰如其分地缩小公司经营规模，削减投资总额，并将战略重点集中在具有最大优势的细分市场上。这种战略的具体实施应考虑到公司销售额与行业领先公司销售额的比例关系。如果这个比率在１５％或１５％以上，则可以采用信中市场战略，相应地调整投资水平；如果销售比率在５％以下，公司则应大幅度削减资金，将市场集中在栽一范围内但又不会被侵占的细分市场上，以防御同业竞争者袭击，同时积集力量，及时出击。如果公司这样去做有困难，那么，就要考虑是否打算清理业务，准备退出市场。
５．“转变战略”
这种战略的目的，是尽快地阻止和扭转衰退的局面。公司在决定采取这种战略时，应考虑两个问题：
(1)公司还能在长期内获利吗？如果能，那末在长期内继续经营的价值是否大于清理的价值。
(2)引起公司产品／市场发生衰退原因找到没有？是战略本身无效，还是执行战略过程中方法和策略不当？如属于方法、策略不当，则应改进执行，以免公司资源和技术继续受损；如属于战略本身缺陷，则应重新制定新的战略方案，尽力保护执行新战略必备的资源和技术。
在审计过程值得注意的是，不管公司采取什么类型的转变战略，在接近破产的情况下，公司
要充分利用现有的资源，大力支持那些会在短期内产生收益的经营活动。
６．“退出战略”
这种战略的目的，是公司在谨慎地退出市场时，应尽可能多地收回资金。一般可以采取
两种方式：一是在退出的过程中尽可能收回一部分资金；二是通过清理或停止经营及早退出
市场。公司如果采取这种战略方式可以有三种做法：①削减费用，降低成本；②削减资金；
③削减产品。但是，这种做法仅对含较高的可控固定成本的产品比较适宜，而对固定成本较
低的产品则难度较大。
□ 关于拓展市场战略的审查
拓展市场战略审查，可以从以下几方面进行：
１．专业经营战略
公司主管必须具备专业商品知识，对商品的原料、零部件、加工程序、功能特点、使用方式、外型设计、包装形式以及科技艺术化的观念等，都要深入了解。此外，还要熟悉市场状态、市场价格、消费需求、竞争对手等情况。这样，赢得买主的信任，做成更多的生意。
２．系列经营战略(www.xing528.com)
系统经营就是在专业经营的领域中接连扩展，增加销售金额。公司不是产单一产品，而是详细规划设计以两种以上个别产品组合而成的系列产品，它的附加价值远比单一产品为大。因此，以单一产品和系列产品两者并进，这是一个有前途的经营方式。
３．多角经营战略
多角产品的范围不宜太大，多角产品所需的知识及人才必须配备齐全；多角产品的市场发展要具有一定潜力。
４．合作经营战略
合作经营是一种对合作者双方都有利的一种经营方式。与海外商人结盟在国内或国外生产成型配件，运销海外各地，比整套出口能赚更多的钱。另外，以品牌并列的合作经营方式，也是建立自有品牌的一种有效起点。还有，用国际结盟方式出口，最值得提倡推广。在审查中要注意，公司是否做到：合作者双方利用各自的优势，相辅相成，合作生产，共同销售。５．优势经营战略
优势经营就是运用别国或别的厂商所没有的或较弱的经营资源，充分发挥本公司的长处，取得优势效
□ 销售收入绩效评核审查
１．销售绩效评核分析
重点在于了解公司销售收入扩大的程度。具体内容包括：与上年度比较增减额，过去直到现在的趋势；在同业中所处位置；售价涨跌和销售量增减对销售收入增减的影响程度，其计算公式是：
销售差异＝当期销售收入＝前期销售收入
＝当期售价（Ｐ）×当期销售量（Ｑ）－前期售价（Ｐ′）×前期销售量（Ｑ′）
＝售价差异＋数量差异
＝（Ｐ－Ｐ′）Ｑ＋（Ｑ－Ｑ′）Ｐ′
２．利益评核分析
利润评核分析就是销售利益率的评核分析。一般包括：销售总利益率、销售利益率、营业利益率、经营利益率等。各海外子公司主要任务在于确保和提高销售总利益和销售利益率。销售总利益率为销售收入减去销售成本后的销售总利益对销售成本的比率。
销售利益率则为销售总利益率减去销售费用率之差。
利益评核分析，也可看作是对成本性的评核分析，由于销售成本率和销售费用率降低的结果，将能促使销售总利益率和销售利益率的提高。
３．成长评核分析
即评核当年度销售收入比上年度增减多少百分比。由于销售收入为售价为销售量的乘积，所以，销售收入成长率也可用售价变动率和销售量增减率的积加以表示：
销售收入成长率=当年销售收入/上年销售收入
=当年售价×当年销售量/上年售价×上年销售量
=售价变动率×销售量增减率
如果成长率在１００％以上，是因售价提高所致，则销售量增减一定在１００％以下，这表明市场占有率已走下坡路。所以，对销售收入成长率的审查，不能仅仅看表面数字，而应该确实了解其构成内容，以求出实质成长率。此外，成长率除了同上年比较，还应同上年同月比较，这对于季节性产品尤为必要。通过当年销售动态同上年市场动向对应比较，可评核市场营销状况。
４．市场评核分析
它包括市场占有率的期间比较，以及同竞争厂商比较，其中同上年比较市场占有率状况，也可作为评核前述市场扩大率的参考。市场占有率通过以年度计算求得，然而，最好以月计算求得。此外，如能确保并提高市场占有率，必须努力确保和提高销售收入较高月份的市场占有率，并使市场扩大率达１００％以上。
５．客户评核分析
销售收入可分为新客户和既有客户两项。既有客户的销售收入同上年度比较，可得知既有客户订货状况。对这两种客户销售收入的评核分析，可用下述公司：
新客户销售收入比率=新客户销售收入/销售收入×100%
既有客户销售收入比率=既有客户销售收入/销售收入×100%
为提高市场占有率和竞争能力，往往需要扩大新客户销售收入比率，并同时确保当年度既有客户的销售收入。对既有客户销售收入的确保程度，可以运用下列公式进行检查：既有客户销售收入确保率=当年度既有客户销售收入/上年度既有客户销售收入×100%
如果既有客户销售收入有设定的成长率，那么，上述公式应加上成长率后计算。此项比率以在１００％以上为好，表明公司产品受订率高，市场占有率相应有所提高。同样，新客户销售收入比率增加，也表示销售攻势很强，从而扩大了市场份额。
□ 销售费用绩效审查
销售费用绩效的审查内容应该包括三项：销售费用增减比率、销售费用组成比率、销售费用率高低的评核分析。
销售费用的评核分析，即在确认销售费用增减状况之后，将本年度销售费用的各个项目，分别同上年度进行比较，并进行销售费用率增减分析。
销售费用组成比率分析，是了解各费用项目金额占整个销售费用的比重后，针对重点费用项目进行分析检查。
销售费用的增减比率分析，以下列方式表示：
(１)各费用项目增减率与合计增减率的比较。如果各费用项目增减率大于销售费用增减率，说明当期的组成比率较前期为高；如果各费用项目增减率小于销售费用增减率，说明当期的组成比率较前期为低。
(２)各费用项目增减与销售收入增减的比较。如果各费用项目增减率大于销售收入增减率，说明当期的销售费用率较前期为高；如果各费用项目增减率小于销售收入增减率，说明当期的销售费用率较前期为低。
销售费用包括固定销售费用和变动销售费用。固定销售费用，包括人事费用、交际费用和坏帐损失等；变动销售费用则包括佣金、运费、销售促进费用等。
对固定销售费用，应分析其增减率的变化。因为固定销售费用在某一期间内金额相对稳定，但比率会随销售收入的增减而升降。
变动销售费用的发生金额随销售收入的增减而变动，所以，以使数值增减分析较为适宜。
审查销售费用的重点，一般放在变动销售费用方面，特别是销售条件费用的变动状况。所谓销售条件费用，是为达成客户订货的销售条件而发生的费用。如折扣损失、折让损失、样品和备品的无偿赠送、佣金等费用。销售条件费用的多少，取决于营销策略和营销业务的熟悉程度。这是营销绩效审计所不可忽视的项目。
□ 推销活动绩效审查
审查此项活动，应作如下三种分析：
１．访问活动内容分析
（１）推销活动时间分析。通常包括访问准备时间、移动时间、面谈时间、等待时间、无谓时间，其中以生产性的面谈时间为最重要。
（２）推销活动能力分析。一般可用访问次数和访问家数表示。访问次数是表示访问活动能力的数值，根据地区大小、新客户密集程度和对象客户层次不同而定。确定标准访问次数是相当困难的。因此，检查时必须从实际出发。访问家数则表示市场管理能力的数值。每月访问的家数越多，则成果也越大。由于访问次数有期限度，访问频率也有上限，所以，对每月访问客户家数应加以固定。此时，销售收入是否增加，有赖于客户特性。
（３）访问频率分析。通常采用两种方法进行评核分析：一是一天的平均访问次数，即由于开拓新客户或进行比较深入的商谈，访问次数常常因此而有所增减，为了便于管理，最好是设定每月的日平均访问次数基准，检查时就以此作为评核之用；二是对同一客户的访问次数，访问计划通常来自客户的平均订货期间与重复程度这两个数值，以此划分客户等级。对客户的访问频率分析一般以大客户为主，但如果对某客户的访问频率出奇地高，应详细查明原因。（４）访问客户类别分析。分析每月访问客户中，哪些是新客户，哪些是既有客户，访问活动应以开拓新客户为重点，力争维护既有客户。
（５）访问内容分析。访问通常分为商谈访问和事后访问，可通过销售日报计算有效访问率，并分析有效访问中商谈访问和事后访问所占比率。
２．新客户分析
可作如下四项审查：
访问客户率=访问客户数/对象客户数 新客户率=新客户数/访问客户数
既有客户率=成交客户数/既有客户数 新客户分配率=当月访问客户总次数/新客户数
访问客户率越低，表示越需要加强市场开拓能力。由于客户为开拓营销工作的主要对象，其比率可充分显示营销部门的市场开拓能力。
既有客户率则表示市场占有率高低与市场饱和状态，数值越高，则表示扩大市场的机会越少。新客户分配率的倒数为新客户倍数，乘以月间的可能访问家数，可以求出新客户可能访问家数，以此评核推销人员的保有新客户数是否达到标准。如果推销活动的能力还很薄弱，就有扩大新客户数的必要。
３．商谈内容和受订内容分析
对商谈内容可用下列各指标分析：
示范件数率=示范件数/访问家数 示范效率=受订件数/示范件数
抵价核定率=抵价核定件数/访问家数 抵价核定成功率=受订件数/抵价核定件数
抵价受订率=抵价件数/受订件数
抵价，是指出售新品、收回旧品抵扣部分价款。
受订内容可用下列各式分析：
受订率=受订件数/访问家数 新客户受订比率=新客户受订件数/受订件数
新客户取得比率=新客户受订家数/新客户访问家数
如果要扩大市场，就必须提高新客户受订比率和新客户取得比率，并确保既有客户不变。
□ 货款回收和成品库存绩效评核分析
1．货款回收绩效评核分析
产品销出，货款收回，才算交易完成。帐款回收时间越短，公司资金周转越畅，货款变成坏帐的机会就越少。
对货款回收绩效评核分析有如下几个公式：
应收帐款回收率=回收金额/应收帐款金额
货款回收率=当期回收金额/当期销售收入 应收债权率=应收债权/销售收入
呆帐率=呆帐金额/销售收入
其中应收帐款回收率、货款回收率越高，表示货款回收快，有利于公司的资金周转，应收债权率、呆帐率越低越好，表示悬帐、呆帐越少。
２．成品库存绩效评核分析
可用下列公式：
制成品周转率=成品库存金额/销售成本 库存达成率=成品库存金额/标准库存金额
制成品周转率，即制成品周转期，包括销售期、库存期和持有期。库存达成率，则为成品库存金额和目标库存金额的比率。两项数值越低越好，表示成品库存越少，周转期越短，有利于营运资金的周转。
□ 销售效率审查
销售地区的效率评核分析
首先选定各销售区域的比较
比如，以购买力指数作为各销售地区期望销售的基础，然后用实际销售数除以期望销售数，即可得出效率指数。各销售地区的期望销售，按各地区购买力指数分派，期末时同实际销售作比较，即可得出各销售地区的销售效率。
销售区域Ｇ的效率指数为１００，表示实际销售和期望销售相等。销售区域Ｅ的效率指数最高。
２．销售人员效率评核分析
公司的销售人员各人有一定的销售区域分工，分析检查其效率可运用如下方法。
（１）计算销售效率指数。
销售区域Ａ：（６÷１２）×１００＝５０
Ｂ：（４÷６）×１００＝６７
Ｃ：（８÷８）×１００＝１００
Ｄ：（１６÷１０）×１００＝１６０
Ｅ：（８÷４）×１００＝２００
达到销售目标者为区域Ｃ，超目标者有Ｄ和Ｅ，未达销售目标者有Ａ和Ｂ。
（２）进一步分析各销售人员的效率。
（３）各销售区域评核。
销售区域Ａ，虽然平均定单销售额很高，达到８５７元，但效率指数却最低，只有５０，定单／访问比率仅为３５％。其原因可能有四点：①这个区域销售人员访问主顾不尽努力；②该区域主顾多属小主顾，定单自然不多，销售潜量不高；③该区竞争十分激烈，销售目标定得过高，力所未及；④该公司的推广工作不深入，产品交货日期延误，服务设备不足。
销售区域Ｂ，虽定单／访问比率达到７０％，接受的平均定单销售额为６６７元，但效率指数６７，仍为偏低，实际总销售在五个销售区域中为最低，佣金收入也最低，很可能佣金收入过低对他们激励不移。
销售区域Ｃ，平均定单销售目标只有５９２元，其原因可能是：主顾经营规模小，销售人员还不善于向大主顾推广。
销售区域Ｄ，定单／访问比率最高，需作进一步研究分析，以找出其正原因。
销售区域Ｅ，销售总效率为五个区之冠，不过定单／访问比率仅为４０％，主顾数目不多，平均定单销售额达到２０００元，分明是遇到大客户，做成了几笔大生意。
（４）检查销售人员的执行工作准则。检查销售员的效率，除了数量评核外，还应检查他们是否遵守工作准则：
①树立自信心。推销员要把产品、服务或构想推荐给客户，必须对公司产品、服务或构想充满信心。
②实话实说。说实话是推销员博得客户信任的基础，不承诺自己做不到的事情，虚伪不实总有一天会失去客户。
③抱定奉献的决心。把推销工作视作一种奉献，全心全意投入，才能引起客户的信任。④己所不欲，勿施于人。要站在消费者立场上，为消费者着想，遵守当地风俗习惯，才能取得他们的欢心。连自己都看不入眼的东西，切勿推销给别人。
⑤对顾客负责。这是销售员的职业道德，只有对顾客负责才能做得成生意。
⑥要有服务的热忱。销售员要以热忱的服务，得到客户的好感。当他们拜访客户时，要怀着一颗服务的心，随时准备提供最佳服务。
⑦追踪客户的满意程度。推销员在促成交易后，要做追踪工作，以确知客户是否满意。⑧倾听客户的抱怨。推销员要根据顾客的抱怨，审慎处理。这是给顾客又一次服务。
⑨勇于认错，及时改进。推销员不要因为好面子而强词夺理。不然，即使能言善辩，也会失去销售机会。
⑩保持良好风度和形象。不埋怨公司，不指责同事，也不伤害竞争者，心平气和，高瞻
远瞩。
□ 市场占有
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