品牌建设其实涉及一系列战略与战术层面的工作，有时候甚至需要对过去的组织进行调整或修改。我认为必须有专人、专职负责品牌建设工作，公司决策层也需要有人分管此事，品牌战略由公司战略为出发点，而不是由市场部门拉着其他部门配合来做品牌。当然如果是一些小微型设计企业，可能直接就是合伙人负责此事，这里并不硬性规定品牌部门岗位齐全，但求有专人管，有人执行。其目的就是确保品牌建设的一致性以及在执行过程后得到反馈并能对品牌战略进行及时地调整。
设立专人、专职分管品牌建设工作后，就需要给予最大的信任和授权。要做到有机，需要企业各层各司其职，一旦企业确立了公司战略之后就将品牌建设任务授权给专人。第一，需要激活沟通机制与权限，推进品牌部门与生产\运营、行政各部门之间的跨部门协作；第二，需要从制度上确立相应的内容。支持不是空口说的，比如在企业建立技术专业形象上，需要技术人员撰写专业技术文章并发表在权威杂志上，虽然此事由品牌\市场部牵头执行，但需要在技术人员的考核中加入此项内容，这不仅是一般意义上的配合，其一是公司品牌形象的事，其二也是员工提升自己技术能力的事，当认识到这两点以后，员工就会积极主动去支持此类工作，而非一味地拒绝与回避。
与外部团队、组织的合作与沟通也是必不可少的，因为一般的设计企业品牌部门在设立之初都不大也并不专业。外部团队可以是最常见的媒体、广告、品牌咨询公司、组织等，也可以是其他设计企业的品牌部门，甚至可以是相关产品的其他外部资源团队（心理学家、社会学家、医生、教育学家等）。
当然，最重要的还有培训及反馈。在品牌战略制定之后，执行过程中的偏差有时候并不是员工主动的不认同，而是因为他们并不知道。在企业及品牌部共同制定好品牌战略及计划并付诸执行后，需要把成果或者过程文件给自己部门和其他部门进行培训与交流分享。这就避免了某些员工对外说错话的情况（若之后还“主动”说错话，那么就必须要严惩），进而保持品牌对内对外的一致性。在培训与交流过程中，会有许多的反馈，我们可以将这些反馈对企业品牌进行印证或修改，这样才是一个比较好的品牌互动体系，也将会产生一个较好的企业品牌。
掌握统领权并实现伟大愿景的关键，不是你的工具箱，而是你自己本身——Erica Ariel Fox。设计企业实现伟大愿景的关键不是品牌建设及各种工具方法，而是其组织及员工本身！(www.xing528.com)
弱连接与强连接
我们从弱连接中获取灵感，通过强连接组成面对复杂环境的团队，队员间的连接强度是决定团队成功与否的重要指标。
——ADU咨询首席顾问
陈阳
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