如何制定有效的财务战略提升公司价值？：管理≠绩效≠量化续谈

周毓华 发布于2015-07-09

一位小型设计公司的老总告诉我他们的故事：几年前，公司发展到一定规模时，发现管理是个瓶颈，于是下力气抓管理，抓了两三年，公司快死了，干脆重回没有管理的老路，慢慢又活回来了。设计公司到底要不要抓管理呀？

搞清这个疑问，首先看看这位老总所抓的管理具体内容是什么。不出所料，他走的路是管理=绩效考核=量化产值的路子。不能说这个管理视角完全错误，但至少不全面，尤其在互联网时代的今天，这样的思路问题颇多。（资料来源：[陈阳观点]管理≠绩效≠量化 2014-07-31）

看到上述内容，联想到最近有设计公司的老大们讨论时提到的现阶段设计公司管理过度。我在想，设计公司管理，该管什么？度是什么？

过去20年，绝大多数的设计公司都不担心没活干，专注于埋头做设计。这个设计过程，更大程度上是在进行批量生产。项目多，设计师少，高薪挖人。项目进度紧张，熬夜加班加点赶生产。设计费单价十几年没有涨，设计师的收入水平逐年在增加，几乎都是靠超负荷的设计任务工作量来达成的。最近几年，应该是从2008年的金融危机开始，设计行业的部分老大们开始有了战略性的思考，提出了产品概念，技术研发等一系列的战略手段。“任何战略的实施都需要财务资源的支持，而任何战略的实施都应该创造财务资源。”从这个意义上说，公司战略与财务战略必须匹配，财务战略服务于公司战略。有效的财务战略可以提升公司价值。设计公司因项目设计服务的存在而存在，任何产品都有生命周期，企业不同发展阶段，其企业财务战略也不同。企业财务战略必须与企业产品生命周期相匹配。

企业产品生命周期具有一些基本特征：

根据上表我们可以看到：

（1） 如果企业的产品处于投入期，顾客对其了解不多，产品在市场上的知名度较低，市场份额较小，这时为了获得顾客认可，提高产品知名度，就需要投入巨额营销费用。这个阶段的财务战略应该是侧重于市场营销方面，将最有效的资源运用到最急需达成的地方，取得最快的回报。这个阶段，即使利润较少甚至亏损，经营活动现金流量为负数也相对正常的，企业面对这种经营风险非常高的情形，根据经营风险与财务风险的匹配关系，可以采取“较低财务杠杆和不分配”的稳步成长型财务战略，积极支持产品的市场推广。(www.xing528.com)

（2） 如果企业的产品处于成长期，客户逐步接受或认可企业的产品，产品在市场上已经初步建立了知名度，业务量稳步增加，市场份额逐步增长，经营活动现金流量基本保持平衡，这时，尽管营销费用还在增加，但其占销售额的比重却有所下降，经营风险也有所降低。面对这种情形，企业可以采取“低财务杠杆和少分配”的快速扩张型财务战略，积极树立产品的品牌形象，提高市场份额。

（3） 如果企业的产品进入成熟期，多数顾客已经接受或认可企业的产品，产品在市场上树立了较高的知名度，市场份额保持在较高水平，经营活动现金流量相对稳定且充裕，但同类产品竞争较为激烈，价格成为一个敏感问题，只要加强成本控制就能够“将昨天的成本转化为明天的利润”，经营风险水平一般。面对这种情形，企业可以采取“适当财务杠杆和适当分配”的稳健型财务战略，强化成本控制，巩固现有市场份额。

（4） 如果企业的产品已经进入衰退期，甚至已经开始老化，难以满足顾客的需求，销售量逐步下降，市场开始或已经萎缩，这时，尽管经营活动现金流量还可以保持平衡，但是，产品几乎已经无利可图，企业面临产品更新问题。面对这种情形，企业可以采取“较高财务杠杆和多分配”的紧缩型财务战略，积极支持产品更新换代，并为下一个产品生命周期做准备。

从上述内容中可以看出，企业在不同的生命周期，战略目标不一样，财务战略也不同，战略目标的达成和落地更需要规划好有限的财务资源。这个财务资源不仅仅是人、财、物，还包括制度管理与流程管理等。规模小的公司，制度和流程相对扁平化，公司规模越大，对于制度和流程的需求度越高。

那些管理过度的公司，与其说是管理过度，不如说是在企业生命周期内管理侧重点没有掌控好。前些年，在投入期和成长期的设计公司大多数的创业者更倾向于多分配，没有考虑在市场营销方面的投入。设计行业的市场营销仅仅是在靠拉关系来取得项目。众所周知，通过这种途径取得的项目营销费用一点也不低，但是对于公司来说，钱花了，但公司的品牌知名度方面却没有同步上升。这个项目做完了，在未来仅仅能作为以往的业绩去支撑公司取得新项目，没有系统地从市场角度提升公司的品牌价值。在成本控制过程中，该控制的与过程中需要调配资源进行支持的混淆不清，比如，技术人员觉得培训耽误生产进度，到底是先投入生产还是先投入研发等问题在所有人心里纠结。高管层们宁可以花大钱去取得项目，但在研发、培训和市场等方面投入有限。这种类型的公司在市场增长率高的时候还有项目，在市场增长率低的时候，品牌影响力不够，成本控制方面又没有成熟期的企业做得好，这个时候日子过得越发艰难。处在初创期和成长期更应该重视企业核心产品的研发，通过研发成果提升专业性，在营销过程中可随时纠正偏差，选对客户，提升本企业的议价能力。不注重新产品研发，企业或许还能靠现有产品而生存，甚至获得短期财务效益。但如果现有生产任务完成以后，市场一旦出现价格战，接不到新项目，企业生存都到了危机时刻。

我们看到行业中不少的设计公司，在往年收益的积累下，进行了长期投资，购置了资产，这些资产有的用于自用，有的用于出租，某种程度上，这种公司的抗风险能力更强。长期投资增加了投资收益，也算是多了一项产品。在市场不景气，企业自身现金流出现问题的情况下，这种类型的企业更容易拿到银行贷款。也比单一靠项目设计获得现金流入的公司多了一项收入来源。这类公司是在成长期的时候就根据企业战略做好了财务战略布局，为成熟期降低成本，衰退期增加了利润增长点。

智力密集型企业的产品研发应贯穿于整个产品生命周期。哪个企业占据了产品的研发优势，哪个企业在市场上就占据了先机。在这个过程中，企业不管采用何种类型的财务战略，都必须将持续地培植和提升产品的研发能力摆在首要位置，从财务资源配置层面支持产品的研发。当然，产品研发能力的提升应该反过来为企业持续地创造财务资源。这就是企业产品研究、开发能力与持续创造价值的共生互动关系，也是处于不同发展阶段的企业制定财务战略的基本立足点。