牛顿世界观限制华为：信息时代需要更适应的世界观

牛顿世界观到底存在怎样的局限呢？为了形象化地思考这个问题，我们首先回答下面这个问题：

经典机械与正在研究中的“智能机器”有什么不同？

经典机械的各个零件间缺乏有效通信，只是用机械力简单地固定在一起。智能机器的各个部分具备信息处理和传输的能力，通过数据通信实现相互感应，相互协同，实现自适配、自修复和自适应。生物体就是某种意义上的“智能机械”。

我们将信息和机械力都定义为一种“相互作用”。

归根结底，牛顿世界观只是在相互作用相对较弱时的近似而已。随着世界从工业时代迈向信息时代，相互作用的频率和强度呈指数级提升，牛顿世界观越来越不能满足现实需要，开始显示出巨大的局限性，必将被更能适应信息时代的世界观所代替。在新世界观下，牛顿世界观并不是被彻底抛弃，而是退缩到相互作用较弱的特定环境下适用。

华为所在的通信行业，本身就是关于信息传输技术的行业，是信息时代的重要承载，率先感受到信息交互指数级提升的影响，技术改进和迭代速度极快。因此牛顿世界观也率先在通信行业遭遇与现实之间的显著失洽。

牛顿研究方法建立在绝对时空的基础上。也就是说，将时空看作物体运动的舞台和背景，与运动本身没有关系。这导致了一种静态、孤立的思考方式，将时间看作一个可逆的、与系统本身无关的变量。这就进一步导致了针对设定的固定目标加以研究的方式，将企业目标与外界环境变化割裂开。即使是用博弈论的方式思考，也是静态单次博弈。

在商业界，这种思维方式导致了一种普遍的风气：在设置目标时，不考虑宏观环境和竞争对手而只从自身状况出发，例如直接将去年业绩提升20%作为今年的业绩目标，设置短期的目标并加以实现，甚至为了满足短期的盈利目标，不惜损害公司长期的竞争力。

任正非早年的管理方针和竞争策略，体现出强烈的单次静态博弈的思想，追求具体战役的输赢，玩的是“有限的游戏”。

华为与港湾之间的内战，同样是单次静态博弈思维方式导致的结果。任正非只考虑到李一男等创业元老可以从事外围业务，让华为专注于核心，但是没有考虑到随着时间发展，各方利益博弈之后会发生怎样的演化。任正非鼓励的创业计划，将李一男等人置于没有上锁的宝库门口，却没有约束机制，必然导致恶性竞争。没有李一男也会出现张一男，王一男。

真实的世界如同生态系统，个体与环境之间相互影响，协同演化，无法孤立看待，也无法设置固定目标，必须用动态演化博弈思想，玩一场“无限的游戏”。

这就给我们一个很重要的启示：一切都在动态变化的过程中，所谓的目标，只能是短期内近似成立，如果一个企业设置长期刚性的战术性目标，不能很好地适应环境的快速变化，是相当危险而脆弱的。

这里不是反对企业设置长期目标，相反，任正非在创业早期就建立了长期不变的战略目标，比大多数创业者的境界已经高出很多。但要设置长期的战略目标，需要更加清楚地洞察世界和商业的本质。(www.xing528.com)

比如说，亚马逊的长期目标是“做地球上最以消费者为中心的企业”，这是从商业的本质（满足需求）来设置战略目标。小米的战略目标是“追求极致性价比”，则是从人对产品需求的本质来设置战略目标。

所谓长期战略目标，也只是指出了大概的方向而已，其短期目标一直在变，不停地尝试各种变化，以在适应环境的同时，向长期目标不断迈进。

牛顿机械世界观会导致一个重要结果：这个世界总是处于熵不断增加的状态，从有序走向无序。一台机器没有自修复性和适应性，在长期运行后总会出故障，最后总会走向崩坏。一个组织由于熵增的存在，会走向内耗、腐败、低效、怠惰。而改变这种趋势的方法只有来自外界的控制。最好的办法是让系统“休克”终止，重新设置初始状态，就能让系统重新走上正确的轨道。

任正非常挂在嘴边的词中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资却不干活。这实际上就是组织熵增的表现。

任正非在1996年让华为市场部集体大辞职，目的就是反熵增。任正非认为，很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。市场部总裁孙亚芳带着市场部所有高管集体辞职，之后由华为聘请的人力资源顾问、中国人民大学管理学教授彭剑锋带着专家组对所有人进行测评。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”被选下去的干部，包括一些副总裁，被派到基层，没有一个人闹事。从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。

这一机制使得华为比一般企业更能够对抗熵增，但是采用的手段却是典型的机械论和控制论的方式。这种方式会严重挫伤组织的凝聚力，造成员工的不安定感，在华为创业早期，任正非的精神教父作用很强，还基本能克服负面影响。但是这样的运动对于凝聚力的伤害是深远的。在这次人事大震荡之后，华为员工之间流行这句话：“公司不是我们的家，大家要有打工意识，不要总谈感情。”

按照任正非的话说，华为的成功在于利益分配分得好。固然，物质的分配和激励是保持企业凝聚力的基础，但是仅止于此，就会造成“以利相聚，利尽人散”的结果。2000年华为遭遇极限点后人心涣散，被港湾公司挖墙脚跳槽，甚至差点儿导致公司崩溃，就是负面效果的集中爆发。

华为遭遇的困境，归根结底是任正非的世界观出了问题。一方面，通信领域处于技术的前沿，并且业务本身就是加强连接（相互作用），使其比其他行业更早遭遇了牛顿世界观失洽；另一方面，任正非对于企业的超强控制力以及华为的超强执行力，也更容易撞到南墙，使得华为比其他企业更快地触碰到世界观失洽造成的问题。

任正非要带着华为走出困境，釜底抽薪的解决之道，也只能是回归问题的原点，从底层的世界观层面重新构建。

任正非当时已经过了知天命的年纪，世界观早已成型，又凭借原有的世界观和方法论取得了巨大的成功。按照常理推断，他能够重塑世界观的可能性微乎其微。任正非如何破而后立，走出人生至暗时刻的具体心路历程，我们无从得知，但可以断定，他的世界观重塑，必定经历了一个漫长痛苦的过程。

这一过程的开端甚至无从追溯，1998年华为进行“削足适履”式的改革，不顾众多高管的反对，花费别人难以理解的巨额投入，“先僵化后固化再优化”地从IBM引入IPD流程，说明那时候他已经意识到改变的迫切性。这一过程何时结束也没有尽头，甚至直到今日，任正非的世界观仍在不断演进、变化之中。但我们至少可以断定，阅读和思考是任正非走出黑暗最重要的依仗。

当他备受事业挫败以及爱将背叛的打击，再度陷入人生黑暗中时，他带着心中的疑惑再次沉浸书海，重新追寻世界的本质，广泛涉猎不同领域的知识，心中模糊的图景逐渐清晰，脚步也逐渐坚定，他的管理方法论进一步发展进化，形成了建立在复杂性科学基础上的华为管理方法。