华为与港湾的这场内耗，表面上看是华为狼性文化引发的反噬，实际上是任正非的认知出了问题。
由于通信产业链的结构性特点，从华为裂变出来的这些创业公司，变成一个个“小华为”，走上与华为类似的发展道路，与华为展开竞争，是大概率事件。
为什么会发生这样的事情呢？
当时的通信行业处于高速发展当中，利润率很高，而且大部分利益被拥有研发能力的公司纳入囊中。根据产业链的微笑曲线（如图6所示），产业链可以简单地分为研发设计、生产制造、市场营销三块，上游的研发端掌握核心技术，具有绝对的话语权，因此可以拿走大部分利润；下游的营销环节面向市场，企业品牌占据了用户的心智，具有巨大的溢价能力，也可以分走可观利润；中间的生产制造早已标准化，而且制造能力已经供过于求，缺乏议价空间，只能拿一点辛苦钱。
微笑曲线隐含了一个假设：产业链的各个环节研发、生产、市场营销是可以彼此独立，相互分开，因此企业应当尽可能地向两边走，掌握研发设计和品牌，将制造环节外包出去，从而实现利润最大化。这一推论导致了发达国家的生产部门大规模向亚洲转移，跨国公司数量急剧增长，美国出现长达三十年的经济高速增长。
图6 产业微笑曲线
但是，微笑曲线只是对短期相对静态的情况进行归纳得到的结论，如果观察长期动态的产业发展，产业链各个环节都不是截然分开的。无论是从制造还是从营销起步，发展到整个产业链的例子比比皆是。包括华为自身也是从一家销售公司转变而成的全产业链公司。
而且通信行业有其特殊性。客户都是企业端大客户，数量少而集中，只要踏踏实实做好客户关系维护就好，很容易被模仿，难以具备不对称的优势。而研发端进入门槛比较高，但是对于已经入门的参与者来说，通信底层原理并不复杂，一通百通。对于技术含量显著高于竞争对手的通信产品，根本不需要做太多市场工作，自然就会财源滚滚。
由于对世界的认知出了偏差，任正非的决策不仅达不到预期，甚至事与愿违。
什么情况下会形成竞争，什么情况下才能形成互补共生的生态，任正非对此并没有清晰的认识，就贸然鼓励员工创业，结果险些酿成一场大祸！
所有这一切，都促使任正非深刻反思，反思自己的思考方式，反思华为的决策机制、组织文化、机制流程，甚至深入到任正非自己的方法论、价值观和世界观。(www.xing528.com)
回顾任正非的前半生，他一直历经磨难，连创立华为也是经受打击的结果。但这次考验与过往都不同。以往都是来自外部的打击，外部的打击再大，对于像任正非这样拥有坚定内心的人来说，只不过是磨炼自身的考验而已，他终究能克服，甚至会变得更强大。
但是当一个人开始怀疑自身，怀疑自身的判断是否正确，怀疑自己的三观是否可靠的时候，那是最可怕的，那种感觉就好像脚下的每一块砖石都在塌陷，整个世界都在崩塌，极端情况甚至会让人走向自我毁灭。
如果自我怀疑自我否定的问题无法解决，不仅任正非会垮掉，连华为这个企业可能也会分崩离析。
2001—2003年，华为营收出现了历史上的负增长，业务一再失败、李一男等高管离职，任正非自己也生了病。
一连串事业和个人的打击，让任正非心力交瘁，彷徨无助，甚至因此患上了严重的抑郁症，长达半年时间里夜夜睡不着觉。他深刻地怀疑自己，对一切心灰意冷，甚至想过卖公司……
这是任正非一生中的至暗时刻！
然而，任正非最终还是从艰难中挺过来了。
在痛苦的思想炼狱之火的淬炼下，任正非经历了世界观层面的破立，建立了新的管理哲学。他整个人也如同凤凰涅槃一般，从灰烬中获得新生，焕发出新的动能和斗志。在任正非新的管理哲学的引领下，华为公司焕发出强大的生命力，业绩也获得高速发展，直到成为我们今天看到的5G时代的领航者。
任正非的世界观到底是如何重塑的？他的新管理哲学又是什么呢？
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