造成华为难以实现非连续跨越的关键原因，是组织心智出现了巨大的问题，使得华为出现了一而再、再而三的决策失误。
首先，是终端业务的决策失误。
在人们印象中华为一直都是做网络侧设备的，终端业务（用户侧设备，手机就是终端的一种）只是最近几年才做起来，其实这里面就有任正非决策失误的影响。
华为介入终端业务很早，早在1994年C&C08交换机刚被研发出来不久，华为就立项了终端项目，1996年还成立了终端事业部，很快开发出了各种各样的电话机，有无绳的子母机，有带录音功能的电话机，桌面的电话机，还有挂在洗手间的壁挂式电话机等。
华为早年是做交换机起家的，最成功的产品也是交换机，交换机是面向企业客户的生意，采购方都是大客户，一台交换机要卖几百万、上千万，产品拼的是功能、质量，销售依靠的是默默无闻地搞好客户关系，做好客户服务、市场营销。因此华为的研发和销售团队的能力配置、心智模式，都是围绕着面向企业客户业务，已经形成默认的组织心智。
终端业务则是面向个人客户业务，面向个人客户业务的销售需要在用户心目中树立起品牌形象，靠的是企业动辄上千万的广告宣传，明星效应，能力模型与面向企业客户业务完全不同。这方面华为的认知几乎为零，完全没有任何市场经验和客户积累。
如果不具备品牌效应，那就基本依靠价格低取胜。在终端市场上，华为电话机面对的是众多运作成本低廉的小作坊的竞争。这些小作坊经营相当灵活，可以采用各种手段将成本降至最低，这些都是华为无法做到的。
如果当时华为要扭转这种状况，就应当运用“独立小团队”这一思维模型，也就是像后来由余承东独立组建终端事业部那样，用一批新人，采取独立的决策机制、人事机制和财务体系，独立进行运作，以免受到无处不在的“面向企业客户业务”组织心智的影响。
但当时的任正非错误地将终端业务的失败归因为华为不适合做终端，甚至“一朝被蛇咬十年怕井绳”。他曾经说过：“华为以后再也不搞终端了。”
1997年，国家为了发展自主知识产权的手机终端项目，原信息产业部主动邀请华为做手机终端的自主研发和生产，给华为公司发GSM、CDMA手机的生产、研发、销售牌照。结果原信息产业部的提议，却被任正非坚决地拒绝了。
缺乏终端业务，对于华为网络侧业务的进一步发展，造成了严重掣肘。
华为公司不做手机，导致在刚开始推广WCDMA的3G系统设备产品时，网络侧设备做出来了，却在市场上买不到3G手机进行测试。研发人员只好在实验室用一台计算机模拟3G手机上的各项功能应用，跑各种协议，与3G的基站网络设备对测协议和功能。
当时的无线业务部负责人余承东深切感到，华为有研发3G手机的必要，但是立项手机项目的报告，经不同的负责人连续四年轮番打上去，均一一被任正非打了回来。
任正非固执地认为华为自己不适合搞手机，但是华为又需要3G手机产品，于是开始寻求通过对外合作的方式获得终端技术。2000年6月，NEC、松下与华为公司三家在上海成立合资公司宇梦通信，华为希望通过“市场换技术”的方式，从日本厂商那里换到终端技术。
但是日本公司不愿将核心技术注入，“宇梦”既无研发又无生产销售，只在3G业务的演示上起到象征意义。进行了两年的运作，华为希望通过合资方式获得终端技术的计划最终流产，前期的投资也打了水漂。
此时，被华为放弃的国内终端市场，却迎来了一片繁荣。一大批国内厂商通过OEM等方式，赶上了中国手机市场井喷的历史性机遇。2002年，TCL的GSM手机年销售额达100亿元，利润达15亿元，而整个TCL集团当年的利润也只有18亿元，手机业务贡献了TCL集团利润的80%以上。康佳、波导等手机项目当年也取得了几十亿元的销售业绩。
为了扭转颓势，任正非亲自邀请有“手机狂人”之称的TCL手机业务负责人万明坚，到华为谈手机项目上的合作。但是，年轻气傲的万明坚根本没有把华为公司放在眼里，留下了一句“TCL的惠州科技园要比华为坂田基地再大一圈”后，打道回府。
由于任正非的固执，导致终端业务裹足不前还不是最致命的，最致命的是由于任正非的决策失误，导致华为接连错失CDMA业务和小灵通业务两个巨大的市场。(www.xing528.com)
任正非从既定的“联吴（欧洲）抗曹（美国）”长期战略出发，将主要研发力量投入欧洲的GSM。
做出上述判断的前提，是任正非做梦也没有想到邮电会一分为三。当拆分已成定局，他还是认为电信和联通即使要做无线业务，也会选择GSM。但实际结果是，中国电信选择了小灵通业务，中国联通则选择了CDMA。
为了保证中国移动的实力，中国电信根本没有拿到移动牌照，只能做固网业务。
当时形势已经很明显，固网没有多少增长空间，固守固话业务只能是死路一条，移动通信才是未来发展方向，电信领导层不愿意坐以待毙，于是看上了小灵通业务。小灵通技术来自日本，又被称为无线市话技术（PHS），本质上是一种可移动的市话终端，与真正的无线通信技术存在原理上的差异。
任正非看不起小灵通技术，认为只是一种即将被淘汰的落后技术，再加上华为早年因为低估数字交换技术的发展，研发了一款模拟交换机作为过渡，结果研发出来就被市场抛弃，公司为此承担了巨大的压力。殷鉴在前，公司上下都认为，重金投入一项注定被淘汰的技术是没意义的。基于上述原因，任正非坚决不同意研发小灵通。
中兴和UT斯达康都抓住了小灵通的机会，获得快速发展，小灵通获得的利润已占公司整体利润的50%左右。同时，中兴还跟进了CDMA技术，随着联通公司CDMA业务的发展也狠狠地赚了一笔。
世纪之交中国通信行业的三大风口：终端、小灵通和CDMA，华为作为中国通信设备行业的一哥，居然一个机会都没抓住。更要命的是，华为志在必得的GSM业务居然也丢了。
欧美厂商传统的运营风格是他们的产品质量虽然不错，但是价格高得吓死人。华为之所以能起家，就是在于欧美厂商的高定价，实质上给华为等国内厂商在低端市场留下了足够的生存空间，让华为在交换机市场有低端颠覆的机会。
但是出乎华为意料，欧洲厂商的GSM设备的价格纷纷快速跳水。1998年，华为曾乐观地预计，1999年GSM产品每线1200元，2000年达到1000元，2002年达到850元，华为的GSM产品有足够的盈利空间。但实际上，1999年国外公司就主动降价到950元，2001年进一步降价到850元。
欧洲厂家为何一反过去开高价的传统，打起价格战呢？
这里面有两方面原因：首先还是美欧争霸。双方都在竭尽全力抢占市场份额。欧洲厂家提防的不是华为这样的中国公司，而是为了遏制美国的CDMA通信标准。因此，他们在中国通过低价策略进一步扩大GSM的市场份额，以封杀CMDA份额的扩张。
另一方面，2000年后爆发了经济危机，各厂也需要扩大销量以自救。爱立信、诺基亚既有GSM手机终端又有GSM网络产品，因此欧洲厂商步调一致，采用用手机终端的利润来弥补网络设备成本的竞争策略，堤内损失堤外补，以扩大市场份额优先。
华为苦于没有终端产品，无法采用类似的策略，而且华为当时在GSM上的技术积累如何能比得上已经有二十年技术积累的欧洲公司？这种逼近成本价的惨烈价格战，使华为公司在GSM上毫无价格优势可言。
华为在GSM业务上陷入窘境，运营商中国移动也不可能因为华为是中国企业而施以援手。
中国既要跟美国合作，也要跟欧洲合作。当时中国的产业政策对于国产品牌的认定十分宽松，只要是在中国设有合资厂，统统算作国有品牌。爱立信、诺基亚都在中国设厂，因此都算作国产品牌。而且中国移动背负着“联吴（欧洲）抗曹（美）”的重大使命，需要抢在联通和电信之前，尽快扩大GSM的市场份额。既然华为的GSM产品没有价格优势，中国移动也没有任何理由采购华为的产品。
到2003年，华为的GSM系统除了在一些边际网、农村等偏远地区略有应用外，未能进入中国的主流GSM市场。再加上在3G上的投入，华为的无线产品线经历了长达十年的亏损，金额达到数亿元。
华为的无线业务耗费巨大，处境艰难，如果放到以商业利润为导向的其他公司早就被一刀砍了。但是任正非仍然用交换机业务上挣到的钱，坚持在GSM以及WCDMA业务上持续投入，后来又加上在TD-SCDMA业务上烧钱，终于在十年之后结出硕果。
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