华为支部建在连上：如何推动企业文化创新？

为什么价值网冲突在许多公司都成为难以克服的痼疾，但是华为却能够轻易突破？

答案是，华为在任正非的领导下，采用了类似中国共产党的“支部建在连上”“党指挥枪”的政委机制。而这一机制的起始，就是中研部的建立。

中研部创立者郑宝用负责中研部一线的具体业务发展和内部组织建设。任正非不做研发一线的具体指挥工作，而是中研部长期的“党代表”，不断通过思想政治工作加强对中研部的指导。

长期以来，任正非对中研部的管理主要体现在精神和文化思想的建设方面。任正非在华为公司开展的企业文化建设，主要的针对对象也是华为的中研部，任正非在华为掀起的一些企业文化“运动”，如“反幼稚大讨论”“创新与创业大讨论”等，也主要针对中研部。任正非基本每年都会针对中研部进行一次重要座谈和讲话。

反幼稚大讨论是怎么回事呢？

研发人员，特别是没有经历过市场磨炼、直接从学校里走出来的研发人员，往往会出现唯技术论，脱离市场实际需要，为了创新而创新的倾向。按照这种方式设计生产出来的板件脱离了市场需求，或者无视产品生产的便利性；或者产品需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值；或者因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板件变成了一文不值的废品。(www.xing528.com)

针对这种情况，任正非发动了全体员工参加的“反幼稚”大会。在会上，任正非将所有坏的板件都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板件全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己，以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。

在许多企业中，研发部门往往会居功自傲，甚至存在“挟技术以令公司”“拥兵自重”的现象。更加严重的情况是，研发系统如同唐朝割据一方的节度使，成为公司管理和企业文化的“真空地带”、自成体系的“独立王国”。

鲍尔默时代的微软，就存在研发部门“挟技术自重”的严重问题，山头林立，内斗风气盛行，甚至被《财富》杂志称为“内部政治斗争最为复杂的公司”。

但是华为的中研部不仅没有拥兵自重，反而在任正非不断加强思想建设的推动下，成为华为公司企业管理和企业文化的基地，中研部的各级领导干部思想与企业高度统一，使中研部成为向各个部门输出思想和技术都过硬的干部的摇篮。华为公司高管大都出身于中研部。

于是，华为形成了一个以研发为核心的“增长飞轮”：更强的研发管理能力带来更强的研发能力，带来更多新产品，从而获得更多利润。华为每年将利润10%～15%投入研发，又会进一步增强研发管理能力以及研发能力。研发管理能力的提升，又会培养出更多的研发管理干部，向其他部门以及各地研发中心输出人才，提升华为公司整体的管理、技术、产品能力，进一步提升华为的利润，从而获得正向增强的循环。