如何实现高效率的组合创新引擎？

华为先进的研发管理体制形成，还要归功于C&C08交换机研发过程中的艰苦探索。

在开发C&C08交换机时，当时程控交换机的技术完全掌握在国外厂家手上，华为没有任何可以拆解的程控交换机设备，华为研发人员也不懂什么是程控交换机。

什么也不懂，甚至连见都没见过，还要从零开始研发出来，难度之大可想而知。如果换成其他人，恐怕早就放弃了。但是任正非早年作为基建工程兵时，曾从技术原理出发，研发出“空气压力天平”，并填补了国内的技术空白。这段经历让他相信，只要明白技术原理，根据原理把产品设计出来完全是有可能的。

当然，任正非只能指出方向，硬骨头还要靠下面的人来啃。技术功底扎实的郑宝用带领华为年轻的研发团队，使用还原论(1)和第一性原理(2)式的思维方式，从头设计程控交换机，就像马斯克从头设计电动车特斯拉一样。

第一步，根据程控交换机的技术原理，从理论上“拆解”它的各个技术模块；

第二步，从技术上论证各个技术模块的可能实施方案；

第三步，一个模块一个模块地实验，将这些技术模块一一实现；

第四步，把这些模块像搭“积木”一样，组装成一台设备。

最后，对整个设备进行调试，排除问题，从而使其正常工作。

在程控交换机的研发过程中，郑宝用从大的总体组带七个核心技术点的小组，用还原论的方式层层进行技术分解。通过层层“将大化小”“化难为易”的方式，硬是将技术复杂的程控交换机系统，成功地拆解为数十个简单的功能模块，并将其一一实现。最开始产品很粗糙，但是在测试和使用的过程中不断优化，最终研发出能够满足用户需求的合格产品。

也正是因为这种从零开始，从头做起的研发方式，使得最终做出来的交换机各种bug以及意外状况层出不穷，华为的工作人员才经历了前文所述的如同过山车一般惊险刺激的开局历程。

但其中的重要意义是，从零开始经过艰辛的研发过程，使得华为彻底掌握了程控交换机的所有技术模块。这些实现底层基础功能的技术模块就如同乐高积木一样，它们可以作为程控交换机的组成部分，同样也可以成为其他产品的组成部分。

原理上说起来当然简单，但要真正实现高效率组合创新，必须从公司的管理机制上加以保证。

郑宝用和张一鸣一样是典型的理工男，对于理工男来说，万事万物道理都是相通的，人类组织和机器也是大同小异，因此他们都是用设计产品的方式来设计组织架构。

中研部的拓扑结构(3)跟C&C08万门交换机的拓扑结构惊人地相似，分为统筹全局的总体部以及负责各个产品线的业务部（华为根据技术特征聚类，将产品划分为多个“家族”，具有相似技术点的同族产品称为产品线）。

总体部就如同交换机中负责总体业务调度的“主板”，负责所有产品的技术规划，所有产品所涉核心技术的研发规划、分析，还负责追踪国内外先进技术。总体部还定期进行技术梳理，可以按照资源和技术点的相似关系，将某产品从一个业务部划到另一业务部。

各个业务部相当于交换机中的各个“单板”，负责产品线的具体研发。每个业务部又有分属的总体组，负责本业务部所涉及的所有产品的版本规划工作，为各产品版本的立项和规划负责。

总体组和总体部潜心研究华为各个产品之间技术点可重复应用的关系，各个版本之间的不同以及相互配合关系，起到了为各个产品线之间、各个产品之间进行知识融合的作用，可以极大地提高研发效率、减少知识的浪费、避免不同产品开发工程师之间因知识欠交流导致的闭塞问题。

这样的组织架构其实就是将“还原论”的思维模型，映射到公司组织架构的具体体现，可以高效地将复杂技术划分为一个个相对简单的技术点，也就是完成了“组合创新”至关重要的第一步：基本要素的拆解。

要素拆分完了，那么如何组装呢？

郑宝用在1995年给出的解答是：矩阵式研发管理。(www.xing528.com)

熟悉项目管理的人可能对矩阵式管理并不陌生，公司内部项目经理这个职位，其实就是矩阵管理的具体体现。但要注意，这件事发生在二十多年前。那时候，绝大多数中国企业对于“矩阵式管理”这个词，恐怕听都没听说过。

华为早期研发也是传统的线性架构。一个项目经理带着几个工程师进行研发，项目经理对所有的技术和项目管理工作大包大揽。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。

郑宝用在C&C08交换机研发过程中，为了降低风险，在实践中摸索出矩阵式的管理架构，中研部成立后，他将矩阵式管理扩展到全公司所有产品的研发项目上。中研部在新产品会战和重大研发项目上，也采取了综合的矩阵式运作，形成了大矩阵套小矩阵，以及叠加综合矩阵的一整套的矩阵管理和运作。

什么是大矩阵？

中研部在内部运作上，形成“M纵”和“N横”的矩阵管理。

纵向是面向市场需求形成的产品项目，按业务部划分和命名，如交换业务部、智能业务部、新业务部，管理产品、进度、市场等，为市场的成功和生产的成功负责。

横线是面向技术管理，进行核心技术的积累、演进等管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体部、基础部、计划处、硬件部等，管研发工程师、研发资源、研发规划、研发流程，为提高研发的整体运作效率、降低研发成本、减少研发失误、提高整体研发人员的素质负责。

中研部各个部门实行类似OKR（目标与关键成果法）的目标管理制，每个部门、每个人的目标都非常明确。

什么是小矩阵？

小矩阵是指在中研部的各业务部又形成了各自的矩阵运作方式。横线的技术支撑线负责管技术，管人员，竖线的产品线管进度，管产品。

以交换机业务为例，除了与中研部相对应的部门项目管理、计划处、总体组、硬件部以外，还按照矩阵式架构管理产品和项目（版本）。其中，处于竖线的部门有A型机产品部（2000门）、B型机产品部、C型机产品部（万门机），几个产品部的产品经理要向市场部负责。横线的部门有呼叫处理、操作系统、后台软件、信令、数据库等几个交换机业务部涉及的技术支撑部门，这些技术支撑部门负责发展呼叫处理、操作系统、信令等相关技术工作，并向各个产品部输出负责的工程师和技术版本。

如果在B型机产品上应用的呼叫处理的软件上解决了某个错误，如在义乌开局中发现的“半夜鸡叫”问题，做A型机等其他产品呼叫处理的工程师也会知道该信息，这样就避免了在其他同类产品上出现相同的错误。

综合矩阵则是在更大的公司级尺度上实现矩阵式协作。例如1997年开始的“商业网攻关”项目，就是由市场部、中研部、用服、中试部等多个部门共同参与。

这种不同尺度上的管理矩阵的自相似性，也可以理解为华为管理上的分形。跨部门协作培养了华为干部的系统观，而分形式管理为华为干部的跨部门调动也提供了方便。因为管理机制大同小异，因此华为的中高层一般都会跨部门跨业务提拔，例如研发出身的搞市场，防止出现部门狭隘思维。

基于矩阵式架构，实现组合创新的过程就十分简单。

第一步：处于竖线的各业务部从市场部拿回客户对产品的需求和反馈，或者从生产部拿来对产品制造方面的改进要求等，形成新产品的定义。

第二步：从各个横向支撑部门寻求所需的关键技术点，迅速组建高效研发小组，并调用相关技术资料库。

第三步：将各个关键技术点组装成产品。

这种多重矩阵式管理从机制上将原本十分复杂困难的研发工作变得相对简单，借助于它，新员工经过短期培训后，也能迅速上手做产品研发。这套机制是华为能较快突破新产品研发、迅速赶超对手的关键奥秘。